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2007年4月 Wendtkwok@ 结构与要点 国家职业标准新旧标准对照 知识考点结构（大纲及指南） 技能考点结构（大纲及指南） 国家职业标准（二级） 结构与要点 结构与要点 规划考核标准—第一节 组织设计理论的内涵 .1组织设计理论 组织理论 又称作为广义的组织理论或大组织理论 从逻辑上说，应该包括组织设计理论 .1组织设计理论 组织理论 其发展经历了三阶段： 古典组织理论：韦伯、法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素 现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调按组织设计 .1组织设计理论 组织理论 组织设计理论的分类 静态的组织设计理论：研究体制、机构和规章 动态的组织设计理论：加进了人的因素和组织结构设计 .2组织设计的基本原则 组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性 .3新型组织结构模式 多维立体组织结构 三类主要的管理组织机构系统 按产品划分的事业部—产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构—专业成本中心 按地区划分的管理机构—地区利润中心 .3新型组织结构模式 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 .3新型组织结构模式 企业集团 以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式与企业法人组织共同组成的经济联合体 企业集团的职能机构框图 .3企业集团的职能机构框图 依托型 又称依附型，由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构 独立型 在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构 智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司 非常设机构 .1组织结构设计的程序 .1组织结构设计的程序 分析组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 .1组织结构设计的程序 依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 将各部门组合起来，形成特定的组织结构 根据环境的变化不断调整组织结构 为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 .2组织结构设计的程序 部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有： 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 职能制、事业部制、区域制、矩阵制 .2组织结构设计的程序 以工作任务为中心来设计部门结构 包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式 以成果为中心来设计部门结构 包括：事业部制和模拟分权制等 以关系为中心来设计部门结构 通常出现在特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。 结构与要点 规划考核标准—第一节 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系主要战略: 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 .1企业组织结构变革的程序 .1企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 1、组织结构调查 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 .1企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 2、组织结构分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能 分析各种职能的性质及类别 .1企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 3、组织决策分析 决策影响的时间 决策对职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 4、组织关系分析 .1企业组织结构变革的程序 实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落，不满情绪增加 .1企业组织结构变革的程序 实施结构变革 2、企业组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 .1企业组织结构变革的程序 实施结构变革 3、排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的原因 改革冲击了习惯的工作方法和已有的业务知识的技能，失去了工作安全感 部分领导与员工因循守旧，不了解组织变革是企业发展的必然趋势 .1企业组织结构变革的程序 企业组织结构评价 .2企业组织结构的整合 是企业最常见的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业结构整合的依据 按照整分合原则，进行结构分化 对已作职能分工进行有效整合，使组织处于内部协调状态，保证总目标实现 解决结构 分化时出现的分散倾向和实现相互协调 .2企业组织结构的整合 新建企业的结构整合 按照规定的标准 对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认 通过结构分析图表进行 .2企业组织结构的整合 现有企业的结构整合 内部不协调的表现方面 部门之间经常出现冲突 存在过多的委员会 高层经常充当裁判和