小农场大作为小体量大绩效光明食品集团.docVIP

小农场大作为 小体量大绩效 　　（元日）上海市川东农场在集团“保八争九”战略引领下，面对司法体制转轨过程中的众多不利因素，全面贯彻落实集团党委书记、董事长王宗南对川东农场提出的“小农场要有大作为，小体量要有大绩效”的工作要求，以科学发展观为指导，从川东农场的自身特点出发，坚持“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业模式转型，大力发展、全力打造以种植、养殖、微生物“三维”循环农业为重点的高效生态农业全产业链，使得川东农场的产业能级全面提升。 　　在川东农场整体移交光明食品集团的三年多时间里，经济实力大幅度增强，员工就业大幅度增加，民生事业大幅度改善。 　　——主营业务收入由2009年的15826.13万元，增加到2012年的预计44857万元，三年平均增长41.52%，完成三年规划目标的180.72%。 　　——实现利润由2009年的1854.14万元，增加到2012年的预计4953.63万元，三年平均增长38.76%，完成三年规划目标的190.52%。 　　——一线员工收入由2009年的23400元，增加到2012年的42072元，三年平均增长21.59%。农场科技人员的生活条件得到明显改善，员工宿舍、餐厅、浴室全部投入使用。 　　是什么让川东农场如此旧貌变新颜，是什么让川东农场精神又气爽，为什么一个小体量的小农场会有大作为、大绩效？集团党委书记、董事长王宗南把川东农场这种小农场有大作为、小体量有大绩效的激情、雄心与不信邪精神，形象地比喻为在川东农场发展实践中形成的、具有川东农场鲜明特色的猛虎精神。这种猛虎精神的实质，就是在川东农场干部员工的脑海中永远有发展目标、肩膀上永远有发展责任、胸膛里永远有发展激情。 一个发展战略 　　川东农场地处江苏大丰黄海之滨，说川东农场体量小，小在2009年总资产为14417.24万元，小在曾经被边缘化的黄海之滨的上海“飞地”，小在经营性资产仅为总资产的一半，家底薄、设施差、产业弱。在司法体制转轨后当年，不仅是川东农场账户的现金流几乎为零，而且还欠了上海第二劳动教养所2000万元现金。特别是原体制下存在的一些固有的、陈旧的干部员工思想观念，严重束缚了川东农场求发展的强烈愿望。 　　也许正是这样的背景，让川东农场党委书记朱航明、场长田广荣感到了肩上压力的巨大，有了带领川东干部员工“穷则思变”、改变落后面貌、小农场要成就大事业、为集团“保八争九”、“五三计划”做贡献的决心与勇气。于是乎，川东人卯足了一股劲，在远离上海的黄海之滨3万多亩“飞地”上，开始了默默无闻、勤奋耕耘、埋头苦干、实现梦想的三年历程。 　　要成就一个梦想，就要为这个梦想描绘出一个画卷，就要为这个梦想的实现制定一个发展战略。在集思广益之下，以开放、包容、协作的心态，制定出了一个体现集团党委书记、董事长王宗南提出的“发展、融合、共享、双赢”的体制转轨要求、凝聚川东农场干部员工集体智慧、代表川东农场干部员工迫切发展愿望的三年发展战略。这个发展战略，解放了川东农场干部员工的思想观念，提振了川东农场干部员工的发展自信，鼓起了川东农场干部员工的精神状态。战略目标的具体数字虽然并不起眼，但是对于如上所述的川东农场来说，要实现这个目标已经实属不易。 　　千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。在战略引领下的川东农场，用凝聚发展的共识、凝聚发展的力量，把战略目标变成了战略现实，而且三年目标提前两年实现。三年来，农场主业的经济总量提高了2.83倍，绩效提高了2.67倍；通过绿色认证的耕地面积达到35000亩，设施粮田达到20000亩，种业规模提高了1.15倍，农业机械化水平达到95%以上；形成年生猪生产能力17万头规模，畜牧养殖产能提高了1.77倍。特别是借助于中粮集团进口粮食的交易平台，在澳大利亚小麦等进口粮购销与储备粮拍卖的粮食营销上取得突破性进展，创新了集团“五三计划”粮食购销体系。 　　川东农场的发展战略不仅以集团战略为引导，而且与集团战略相协同。三年来，川东农场认真贯彻落实集团“大光明、大协同、大合作”的战略思想，顾全大局，推进战略协同。在全部退出大米自有品牌的同时，生产的粮食、大米在同等条件下优先销售给光明米业，而且利用自己的碾米设备，积极主动地为光明米业代为加工大米，2012年超过220吨。生猪协同也是积极推进，2012年预计为爱森提供生猪超过20000头，无条件满足爱森的市场需求。有效推进“双向协同”，在食品包装与五四方信包装协同、畜牧饲料与鼎牛饲料协同的同时，将自产大米、水产品牌与五四都市菜园终端协同。产业链的主动协同大力推进了集团战略的整体协同。 一条产业主线 　　三年来，川东农场始终致力于辛勤耕耘3万多亩农田，坚持种植、养殖、微生物“三维”循环农业这根产业主线，大力发展高效生态循环农业，走出了一条具有川东农场特色的现代农业创新发展之路，得到