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工作分析操作实务 培训 人事行政部 李玉 为什么要做工作分析 紧急事件的分担 每个岗位的工作量分配不均 职责不清,相互推委 高层与用人部门主管对某些岗位的工作责任定位不统一 招聘方面的问题 绩效考核的问题 薪酬福利方面的问题 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个岗位员工的工作量是多少？ 我们并不了解公司从一个亿的目标到两个亿，甚至更高的目标，到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？（即针对每个岗位、部门、设置怎样的考核指标即客观又有针对性） 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们应该做 工作分析 人与位置 “完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。” ——托马斯·彼得斯? 与岗位职责相关问题总结：? （1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在； （2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设； （3）有些岗位并没有发挥出应有的作用； （4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象； （5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标； （6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项” （7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； （8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； （9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”； （10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置多余或工作量无谓增加； （11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；…… 通过工作分析就可以为每个岗位确定： 什么是工作分析 工作分析是什么： 1、一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 2、工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 3、工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） C 为什么做（WHY） 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该岗位做出判断的信息的过程 工作分析的直接结果: —职位说明书 职位说明书是什么，有什么用？ 是什么： 是工作分析的直接结果 主要包括两个组成部分： 一是职位描述 二是任职资格 有什么用： 用来指导员工实现岗位目标，为人力资源管理和开发提供依据和基础。 工作分析的目的与作用 工作分析的目的 确定/修正组织机构及定编定岗： ——对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度 协助招聘、选拔与录用： ——在招聘人员时可了解职位所需人员之资格，帮助新员工进入职业角色 绩效考核： ——通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性 提供薪酬评价标准： ——可客观的对各岗位进行价值评估，划分职等职级，按岗位价值核定其薪资 提供有关培训与管理发展的资料： ——可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？ 工作分析获得信息之运用 工作分析的作用 有利于合理进行工作设计 有利于员工的招聘与选拔 有利于合理配备人力资源，避免人力资源浪费 是制定人力资源规划的依据 有利于客观评价员工的工作绩效 有利于员工岗位培训内容的确定 有利于科学的制定薪酬分配制度 有利于有效的激励员工 美国人事心理学专家 韦恩.卡西欧指出： “工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高”。 工作分析中应注意的问题 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估! 本次工作分析的内容 工作分析的内容 该岗位的基本信息： 该岗位的工作描述： 该职位工作的最终目的 该岗位的工作任务： 该岗位各项工作任务，频率，占用时间，是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作，最基层的工作人员也应该列出10条左右 该岗位的权限： 该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响(对整个组织的影响)。 该岗位的工作协作关系： 该岗位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该岗位的培训/