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【案例篇】企业成长的悲欢离合 文/林涵武中国民营企业的发展大都是从无到有，从小到大，一步一个脚印走出来的，其中既有外界机会也有自身的努力。在众多民企中，能长成百亿规模的行业领头羊的毕竟是少数，其成长过程中的经验教训值得我们借鉴深思。随着企业的成长，其烦恼将更多，如何让企业不被历史所淘汰实现基业长青是一切有志向的企业家都在思考的问题，对于这些企业烦恼的探讨也许会给大家一些启迪。本案例讲述的就是一个百亿规模龙头企业的成长复盘。案例背景 A集团位于东部某省份的一个地级市，是一个从事多种材料加工的百亿级实业集团，在某些材料加工领域长期位于国内老大的位置。集团脱胎于一个80年代作坊式的乡镇企业，其成长经历跌宕曲折。 故事的主角C总是A集团的创始人与大股东。上世纪80年代上大学，今年五十多岁，一直在材料加工——这个全行业亏损的领域辛勤耕耘。二十多年的磨砺使C总由白手起家的农村娃变身为区域内首富。C总创办过两家上市公司，救活过十几家企业，被誉为扭亏大王。从职业经理人到企业家，到区内首富业内翘楚，可谓两起两落，富有传奇色彩。 C总处事决断，风格强硬务实，这造就了该企业独特的文化氛围。从企业的常用语可见一斑： 1、对员工工作作风要求“ 严、实、硬 ” 2、做好眼前的才能谈将来的 3、没有不能盈利的业务只有不会做业务的人 4、基本面（做事的态度）、技术面（知识技能）是事业成功的两大保证，缺一不可 。但基本面更重要 5、管理就是盘思路、看状态 6、任何事情要保证秋后算账的权利 一、初出茅庐，获得青睐 80年代中后期，中国的乡镇企业遍地开花，A企业也是其中之一。然而该企业创办之初既没技术，也没人才，也不懂经营。于是就向当地的国企求助，双方谈好进行联建，国企做上游，乡镇企业作下游加工，由国企派人对该企业进行帮助。刚毕业不久，在国企作了几年技术员的大学生C总作为技术员也被派到了该企业。虽然国企派了几拨人马，但是该乡镇企业经营并不见起色，以致无法止亏。整个企业呈现以下状态： 1、资源投入少，产能小，设备差，年加工几十吨材料，很难形成规模效应。 2、产品属大路货，质量差，价格并不低，很难找到市场 。 3、计划经济体制下，主要原料被国有物资系统垄断，企业原料来源不稳定，而且成本很高。 4、企业员工以农民工为主，初中生为主流 ，素质远低于行业其他企业。 5、钱少，没活干，企业员工工作没激情，士气低落面临关门境地。 对于如此现状，派到该企业的国企厂长、技术干部都纷纷想回老厂。乡政府与国企领导都拿不出好办法，企业面临关门的境地。 不久前被派到该乡镇企业作技术干部的C总是农村子弟，和其他干部不同，他与农民兄弟关系处得不错，在厂里很有人缘。既然大家都不愿意干，C总就毛遂自荐担任了该企业厂长，要求承包该企业的经营。但是对于承包，C总要求拥有绝对的人员调配权，财务分配权，以及厂内规则的制定权。对承包的收益分配，C总也要求较高。然而这一系列条件当地乡政府都答应了，并签订了承包协议。对于国企而言，只要乡政府同意，国企就不干涉。 于是C总正式成为该企业的厂长，并负责组成领导班子开始对企业进行经营。 二、小试牛刀，初见起色 虽然C总当上了厂长，但企业的吃饭问题还是没有解决，如何解决吃饭问题是企业面临的当务之急。C总采取了以下措施： 1、摸行情：C总首先从市场出发，开始了该企业的变身。C总技术出身，并不懂市场，于是他亲自蹬着三轮，载着产品，带队去市场摆地摊，摸行情。九十年代初，中国经济步入新一轮增长，各种物资需求旺盛，但市场信息并不通畅，买卖之间信息不对称。通过摸行情，C总结识了一批经销商，掌握了市场信息的制高点。通过结识更多的经销商，一方面摸清了市场需求，另一方面找到了产品销售的途径与方向。此时经销商成了C总（也是该企业）的贵人。因此如何找到更多更优质的经销商，如何让他们更愿意销售本企业的商品成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理，但当时确是该企业起死回生的法宝。 2、建渠道：广泛撒网结识有实力的经销商、大幅度让利经销商（甚至亏本生产）、不惜一切维护好有实力经销商的关系。为了与某有实力的经销商搞好关系，C总甚至不惜帮经销商洗脚。 3、带队伍：C不但自己重视并维护好经销商，而且还通过言传身教、建立高业绩激励机制等办法带出了一支特别能吃苦特别能战斗的销售队伍。为了带好这支队伍，C总想了很多办法。逐步摸索出通过聊天、盘思路的路子。通过盘思路，即时摸清销售人员思想状态、技能水平，帮助他们提升业绩。最终保证订单数量总是大于企业产能，使工厂能够连续生产，规模效益开始显现。 4、抓管理：在打开销售通路的情况下，为了使销售势头良性延续，C总开始了狠抓管理的进程。一方面通过明确岗位责任、作业程序细化，使农民工的工作规范化，克服农民工劳动纪律差的毛病。另一方面采取胡萝卜加大棒的严苛措施