第3章 项目经理与项目组织 1 项目经理的作用 2 项目经理的.pptVIP

1 案例：华为产品开发项目组织结构调整 华为公司最初采用职能式的产品开发模式，将产品 开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产 品开发项目经理，或者最多制定一个协调人。由于项目 成员沟通不顺畅，和竞争对手相比产品开发周期较长， 因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 1999年，IBM 给华为公司做咨询，为华为一如跨部 门沟通文化。在IPD（集成产品开发）咨询过程中，为 华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管 理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等。其 中，产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员氛围 核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、 研发、制造、采购、技术服务等部门；他们在LPDT（产 品开发领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管 理团队）下达的产品开发目标。 现在，华为公司产品开发项目团队采用强矩阵式的 管理模式，由LPDT和部门经理共同确定PDT成员，PDT成 员在LPDT的领导下晚产产品开发目标。职能部门经理由 原来既管事又管人变为只管人，也就是说，在引进IPD 后，职能部门经理的职责更多的关注培养部门的能力， 包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划与开 发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力 资源等。 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权 力，在考核周期内，各LPDT将核心组成员的考核意见汇 总到职能部门经理处，由职能部门经理同意给出项目成 员最终考核结果。 4. 人际交往能力 人际交往能力影响其他人的思想和行为。比如，为慈善事业举办一场业余歌手演唱会，利用人际交往能力说服当地名人参加这一项目。 5. 处理压力能力 面临的问题：工作陷入困境、成本超支、计划延迟、设备系统出问题、客户变更目标工作范围、团队内部对某一问题解决方案产生的争议。 对项目突发情况：不能急躁、保持冷静。 对公司上层：勇于承担责任。 对团队：激励迎接挑战。 对客户：把埋怨装进肚子，转化为奋斗目标。 6. 解决问题能力 及时发现问题或潜在的问题 及时对问题进行沟通，基于经验果断解决。 鼓励团队独立解决，自我指导；如果严重，带领大家 一起澄清问题，弄清问题本质及复杂性，一起研究解 决方案，将实施方案的权利赋予团队内合适人员。 7. 管理时间能力 自我约束 明辨先后主次 愿意授权 充分利用好时间 .项目经理能力素质 良好的道德素质 (1)社会道德品质。对社会安全、文明、进步和经济发展负有道德责任。 例：客户经理委托项目经理投资兴建一个稀有金属开发项目。 (2)个人道德品质。道德决定个人行为方式和原则。 健康的身体和心理素质 性格开朗、胸襟豁达、能与各种人交往、不过与内向；坚毅的意志；主见、果断、沉着、冷静；灵活应变、不失原则。 .项目经理能力素质 全面的理论知识素质 懂得项目及项目管理相关领域知识；系统管理理论知识；相关行业专家。 工作原则： 弄清所面临的问题、机会和期望 知道项目团队有冲突，但冲突是项目团队成长中必然的 弄清项目干系人，项目干系人的目的和愿望 认识到组织的权力格局并利用全力获得优势 认识到项目管理必须精与领导，同时做到机动灵活 明确判断项目成功的四个标准：预算、进度、绩效标准、客户满意度 项目经理为组建一个和谐的团队，充当成员的激励者、教练、活跃气氛者、和解决人员冲突的裁决者 自己情绪— 经常做一些“如果—如何”的假设，避免安于现状 不要因为小事而停止不前，迷失项目大方向 有效利用时间 项目经理的首要任务：计划 .案例：华为产品开发项目经理培养 .项目团队及发展阶段 项目团队—为实现共同目标而协同工作的一组成员。 特征：规模大小不同、工作复杂程度不同、稳定性不一样 对项目的影响：直接决定项目成败。 教练：有权威 项目经理：权力较小 团队发展：形成（forming）、震荡（storming)、正规（norming）、表现（performing） B.W. Tuckman（） 1.形成阶段 成员： (1)愿望积极、急于工作。 (2)个人对工作本身与其他人关系高度焦虑。 (3)情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫。 (4)疑问：我们的目的是什么，其他团队成员是谁？他们怎么样？ 项目经理： (1)引导方向，说明目标，设想成功的美好前景和产生的益处。 (2)公布工作范围、质量标准、预算、计划进度、标准和限制等。 (3)讨论成员组成、确定角色。 (4)组织构建工作，包括操作规程、规范、沟通渠道、审批、文