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企业流程再造：失败的原因和成功的步骤 雷翟纵戚企业经济NO.6.2005 SeriaINO.298 企业流程再造:失败的原因和成功的步骤 寿志钢,马卫 (南昌大学中法中心,江西南昌330029) 【摘要1企业流程再造(BPR)以其理念的先进性和变革的彻底性受到广泛关注.然而,其应用状况却始终喜 忧掺半,相当数量的BPR项目归于失败.本文综合多方面的理论研究成果和实践经验,分析了企 业流程再造失败的主要原因,提出了成功实施企业流程再造的五个步骤以及各个实施步骤中需 要注意的问题. 【关键词1企业流程再造;失败;成功 【中图分类号1F270.7【文献标识码1A【文章编号11006—5024(2005)06—0048—03 企业流程再造(BusinessProcessReengineering, BPR)是由MichaelHammer等美国学者在上个世纪90 年代初期针对美国企业当时面临的问题而提出的理念, 其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革,使 企业在成本,质量,服务和速度等方面获得显着性的改 善.这一理论一经提出,就以其思想的先进性和变革的 彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注 的热点.资料表明,约有70.75%的欧美企业已实施或正 计划实施BPR,亚洲也有很多公司接受这一思想.但是 正如Rosenthal和Wade(1999)所说:”BPR伴随着巨大 的成功与巨大的失败”.在BPR短短的十年历史中,其 应用状况始终喜忧掺半.在Ford汽车公司,ATamp;T,IBM, 意大利的BAT,泰国的泰华农民银行,台湾的永大机电 工业公司等企业,通过实施BPR取得了喜人的成绩的 同时,却有数据显示,约70%的BPR项目5年后均归于 失败,这使得我们不得不认真思索其中的原因. 一 ,导致企业流程再造失败的原因 Hammer与Champy对企业流程再造所下的定义是 “业务流程再造是对企业的业务流程(process)进行根本 性(fundamenta1)的再思考和彻底性(Radica1)的再设计, 从而获得可以用诸如成本,质量,服务和速度等方面的 业绩来衡量的显着的成就”.由此我们可以看出,流程 再造是一项激进的变革工程,它意味着对企业原有业 务流程的全面否定,但是在很多情况下,企业的业务流 程并不总需要进行彻底的重建.流程再造虽然是高收 益的项目,但也伴随着巨大的风险,如果不能正确地判 断一个企业是否需要实施流程再造以及不能正确地选 择流程再造的时机,那么,在一开始就为流程再造工程 的成功实施埋下了隐患. 即使有很多企业正确地选择了实施业务流程再造 的时机,但它们的再造工程也以失败告终.综合多方面 的理论研究成果和实践经验,我们发现,导致这一结果 的主要原因有以下几点: 1.缺乏高层管理者的参与和支持 企业再造会改变组织的各个方面,它不仅涉及到 企业经营所需要的工作技巧,更重要的是需要改变管 理风格.对于一个新型的组织而言,旧的管理方式,垂 直的组织机构和”命令一控制”式的管理技术已不再有 效,而需要的是一种新的管理哲学.因此,正如Hammer 所说,要成功的执行企业再造,一个管理者必须懂得忍 痛割爱,他必须能够改变自己的思维方式,组织方式, 计划方式以及报酬奖励系统.他们必须学会以一种全 面的,整合的方式来组织工作. 企业再造还是一项跨职能的工程,它在对组织结 构和员工思维方式进行变革时,必然伴随着权力和利 益的转移,这就会引起一些员工,尤其是中层领导者的 抵制,在这种情况下,如果没有高层管理者的明确支 持,企业再造工程将很难实施.此外,企业流程再造是 一 种激进的组织变革行为,而不只是对原有的企业业 务流程进行渐进式的修补,这必然需要巨大的人力,物 力和财力,高层领导者的支持则是获得这些资源的重 要保证. 2.缺乏灵活性 很多致力于企业再造的公司遇到的一个主要困难 是,虽然过程得到了再造,但是组织的基本结构却没有 【收稿日期】2004—11—16 【基金项目】江西省人文社科”十五”规划项目”业务流程再造(BPR)与中国企业组织创新” 【作者简介】寿志钢,南昌大学讲师,武汉大学商学院博士生,主要从事企业管理,市场营销研究; 马卫,南昌大学教授,博士生导师,主要从事企业管理,管理工程与工业工程研究. ENTERPRISEECONOMY2005.6 企业经济2005年第6期总第298期 跟上.现有的僵化的组织结构必须被改变,以促进各部 门的合作以及消除各部门问的障碍,各部门单独工作 的局面将更多地被跨职能小组而取代,这需要一个更 扁平的组织结构.在此类组织中,不仅授权,责任,决策 之间的关系被清晰的表明,而且信息的传递也要更加 迅速和有效,组织员工从上层管理者那里获得的应当 是更多的指导性建议而不只是命令式的决策. 3.