中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究-图文..docVIP

１１２００８年第６期 ●现代管理科学一名家观察 中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究 ●张捷赵曙明 摘要：跨国并购后，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中注视的焦点。理想中的全球化薪酬战略应该具备战略匹配、富有吸引力和竞争力、易于人员调配和战略弹性等特点．而与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着劳动力成本低、薪酬制度与企业战略脱节、薪酬调查狭窄、平均主义倾向较为严重、缺乏科学的职位评价体系、支付不透明及激励机制缺乏弹性等特点。因此，在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的 薪酬系统． 关键词：跨国并购；全球化；薪酬战略；中国企业 在过去３０年中．世界范围内的跨国经营企业数量呈指数级增长。而在近十多年中对外投资的大部分是通过跨国并购而不是新建投资实现的。中国企业的跨国并购活动始于２０世纪８０年代中期，迄今已有二十多年的历史。其间，跨国并购从无到有、从小到大。并购活动日益升级，无论是从规模、分布或者是主体上来说，都比过去有着显著的增加。如海尔、联想、美的、ＴＣＬ、宝钢、中国银行等，已成为具有相当规模的经济实体，他们在发展中国家和欧美等发达国家拥有一定规模的资产。 跨国并购后企业内部的人力资源管理十分重要。由于跨国企业内部员工的日益多元化．这种国际化人力资源管理的难度和复杂性将远远高于在一国的人力资源管理。其中．没有哪一个问题能象工资待遇问题这样引起高层管理人员的注意（Ｃａｓｃｉｏ，１９８６）。因此，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中一个关注的焦点。例如。自从２００４年年末的联想并购美国ＩＢＭ的ＰＣ分部一案之后．它的薪酬制度一直以来都引起了人们极大的关注。而事实上，随着近年来中国企业海外并购的步伐不断加快。这些企业都将面临着同样的一个问题．即设计出兼顾本土和国际行情的全球薪酬战略。 一、全球化薪酬战略的涵义及特征 １．全球化薪酬战略的含义。跨国管理中的薪酬体系是一个非常复杂的系统。它面向着三类不同的员工群体从而需要满足其各自的要求：母国人员、东道国人员和其他国人员。仅就一个地区的一个子公司而言。设计一套具有竞争力的薪酬体系相对比较容易，但是，在一个地区行之有效的薪酬计划并不一定会在其他所有地区都能适用．因为不同的地区文化和经济标准具有一定得差别。跨国企业创建的战略性薪酬体系应该能够不仅能够与公司的全球战略相契合，同时还具备适应地区差异的弹性，以此来兼 顾效率与公平。事实上，这种“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于跨国公司管理的各个方面来说都是十分必要的。 薪酬系统的全球化主要体现在其战略层面，例如激励导向的全球一致性，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工的原则：或者外部竞争性或内部公平性导向的全球一致性；再如薪酬组合的全球一致性，即工资等级是一样的。如总部１５级，全球也是１５级。总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时。工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家。均是一样的。 ２．全球化薪酬战略的特征。理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：（１）战略匹配。战略匹配全球化薪酬战略的核心。全球薪酬政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致，通过提高员工满意度，最终成为企业实现全球战略目标的有力杠杆。（２）具有吸引力和竞争力。全球薪酬政策必须能把人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们。因此，该政策必须有竞争性，不仅与其主要竞争者的薪酬制度相比有较强的竞争力。而且要认识到如派驻国外的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。（３）易于人员调配。全球薪酬系统中各个子公司的薪酬制度之间有一个稳定的关系，从而该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员，使得跨国企业人员能十 分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之 间进行调动。（４）具有战略弹性。弹性的全球薪酬战略能够在相对的稳定性中具有一定的灵活性，同时，能够考虑到各地区员工的具体的需求。许多学者都认为全球化的薪酬有必要具备战略弹性（Ｍｉｌｌ【ｏｖｉｃｈ＆Ｂｌｏｏｍ。１９９８；ＲｏｔＩＩａｎｄ ０’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６；Ｇｏｍｅｚ－－Ｍ＠ａ＆Ｗｉｓｅｍａｎ，１９９７）。全球薪 酬的战略弹性是指这一系统对于把竞争环境变化的反应和适应能力。战略匹配和战略弹性是相辅相成的：匹配是一个时间点上的一致性，而弹性一段时间内的一致性。在 一３一 万方数据 ■名家观察 ■现代管理科学ｍ２００８年第６期 一个动态的不可预期的环境下，全球薪酬战略需要整合兼具战略匹配和战略弹性。 二、中国企业的薪酬体系在跨国并购中面临的挑战经济全球化的深入使得中国的薪酬体系与发达国家之间的差距正在不