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2004年绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一） 促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价 值观。 （二） 增进沟通，促进员工成长。 （三） 完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部 的活力。 （四） 为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 —＞绩效考核的原则 公正合理全面考察及时反馈帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二） 考核周期 每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度 计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考 核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。 （三） 考核流程和种类 考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报 总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表 并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由 总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。 （四） 考核的依据 考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的 个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人 月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定 填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个 人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况； 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成 情况。 （五） 考核指标说明： 1、 业绩指标考核（占70%权重）： 业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、 成本、综合因素指标。 2、 行为指标考核（占30%权重）： （1） 非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、 进取精神、工作纪律）。 （2） 部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、 决策能力、创新能力）。 3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例 （1）非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见 表一）。 评分标准 对应分值 （X） 考核等级 占部门人 数的比例 （参考值） 不仅完全达到要求，还有超出上级预期 的业绩；完全可以作为从事相似工作的 职员（或同级别职员）的典型表率。 XN85 1. 2-1.3 10% 达到了全部要求，没有出现失误或不合 适的地方，领导很放心。 78WXQ5 1.1 15% 基本达到各项要求，没有重大失误，偶 尔需要领导指导，总体效果合乎要求。 70WXU8 1.0 60% 离各种要求有一定差距，需要领导不时 地指导，总体效果一般但尚可接受。 60WXV0 0.9 10% 比较难达到相关要求，总体效果不好， 迫切需要提高。 X60 0-0.8 5% 表一 （2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。 评分标准 对应分值 考核等级 不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业 绩，完全可以作为其他部门的典型表率。 XM85 1. 2-1. 3 达到了全部要求，没有出现失课或不合适的 地方，领导很放心。 78WX85 1. 1 基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需 要督促，总体效果比较好。 70WX〈78 1.0 离各种要求有一定差距，需要不吋地督促、 提醒，总体效果一般但可接受。 60WX70 0.9 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高。 X60 0-0.8 表二 4、绩效考核表的使用 （1） A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。 （2） B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。 （六）关于考核等级的特别规定： 1、对非部门第一负责人的特殊规定。 （1） 员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考 核等级不高于1.0。 （2） 以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正 常评分的基础上，降低0. 1-0. 2不等： ?受到公司内部或外部客户的有效投诉。 ?出现工作失误。 ?有明显违反公司相关制度的行为。 （3） 公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8,在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0. 9。 （4） 公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根 据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。 2、对部门第一负责人的特殊规定 （1） 若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的垂要工作计 划，则部门第一负责人当季度考核等级不高于1?0。 （2） 若部门当季度出现或发现重