战略性人力资源管理培训教材.ppt

* 自《人力资源计分卡》，Brian E. Becker, Mark A. Huselid，机械工业出版社，2003中文版。有修改。 * * * 战略性人力资源管理的权变性观点（7） 集中化战略：将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。 Neutrogena肥皂公司曾经有着非常明确的战略，这个公司生产的香皂以高价、中性、不含有害物质、无残留物作为价值诉求，选择一种温和的，酸碱平衡的配方，针对的是那些敏感性皮肤的顾客。 Neutrogen因此而拥有一个相对较窄的目标市场，已经做到高度渗透，并拥有很高的顾客忠诚度。 在90年代以前， Neutrogen是皮肤科医生的第一推荐品牌。但是20世纪90年代初期， Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。 （三）战略性人力资源管理的配置性观点（1） 配置性观点把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，来考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性观点都更为系统和复杂： 首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源管理配置或模式； 其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大化； 其三、这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观察到的现象。 采用配置性观点研究战略性人力资源管理时，必须先从理论上推导出理想的人力资源管理配置或模式，再分析组织实际的人力资源管理模式和理想模式的吻合程度与组织绩效之间的关系。 战略性人力资源管理的配置性观点（2） HRM 降低成本 提供员工承诺 职位职责 明确界定职位职责 职位职责界定不明确 员工关系 员工对管理决策的影响很少 员工参与决策 没有正式的员工建议/申诉系统 正式的员工建议/申诉系统 很少的沟通/社会化 经常与员工共享业务信息 人员配置/管理 对员工技能要求低 对员工技能要求高 管理/控制严格 自我管理的团队 培训 较少的培训 较多的培训 薪酬 有限的福利 福利多 相对来说比较低的工资 较高的工资 绩效工资 持股计划 人力资源经理 招聘 配置 主管 薪酬 福利 主管 培训 开发 主管 绩效 管理 主管 传统人力资源部门的组织结构 新人力资源部门组织结构 人力资源副总裁 报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通 变革性/传统性活动 信息技术 服务请求的处理 日常性活动 通用人力资源管理者 传统性/变革性活动 专家中心 现场工作者 服务中心 西门子（中国）有限公司的HR职能 事务性管理职能：日常工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务。 人力资源咨询职能：由人事顾问面向各业务部门的经理以及员工做招聘、雇佣以及员工发展方面的咨询，一个人负责几个部门全方位的咨询。 人力资源战略职能:与大学的联络、人力资源管理工具的开发等，包括招聘、薪酬福利、领导艺术等方面的培训课程、人力资源政策开发、法律事务等等 特点：将第二种职能当作人力资源管理部门面向公司员工与经理人员的窗口，一个工作人员负责几个部门。第一和第三种职能分别作为两个支柱，给人事顾问以强大的支持。 人力资源管理者扮演的几种不同角色 倡议者 Advocate 经营伙伴 Business Partner 技师 Technician 社会工作者 Social Worker 多 少 多 少 人力资源管理知识 经营知识 人力资源管理专业人员的胜任能力 人 业务 可靠的 行动者 运营执行者 业务支持者 人才管理者/ 组织设计者 文化及变革 统管者 战略构建者 组织能力 系统和流程 关系 （四）战略性人力资源管理建立建议 企业在建立战略性人力资源管理的过程，可以同时参考这三种观点。 首先，可以根据普遍性的观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响； 其次，应该根据企业的自身情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择； 最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持，共同为企业的发展战略服务。 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（1） 排名最后的10%的企