全面解析万科集团客户关系管理与实践实战研-图文(精).docVIP

《全景解析万科集团客户关系管理与实践》实战研讨会 历史篇 从 0101年到 年到 年到050505年 年 , 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。 。 2001深圳金色家园事件 2002天津五大投诉 2003北京城花遗留问题 2004武汉四季花城垃圾场问题 2005大连工程质量群诉 2006 ? 希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程 历史篇 √ 有群诉的地方 有群诉的地方, , 很难找到满意的客户 √ 例如 例如::天津花园新城 天津花园新城020202年 年 , 因投诉两个月为售一房 历史篇 历史篇 基于以下主要原因设立了客户服务中心 中国建筑行业的整体实体质量较低 客户的威权意识不断提高 客户的威权意识不断提高, , 客户投诉量日益增加 随着住宅质量的提高 随着住宅质量的提高, , 公司赋予客服服务部门更多的使 命 , 更名为客户关系中心 投诉处理的负责部门 解决投诉问题的基础上 解决投诉问题的基础上, , 开展客户关系管理 推动忠诚度管理 推动忠诚度管理, , 倡导客户导向文化 缺陷反馈 缺陷反馈、 、 汗青计划 满意调查 满意调查、 、 忠诚度管理 历史篇 集团客户关系中心其他职能部门一样 集团客户关系中心其他职能部门一样, , 从业务上对一线公 司客户工作进行管理和指导 √ 历史篇 √ 为有效推动 硬数据 必须管好 软数据 一组来自权威研究机构的数据 现有客户资产管理 一种新的识别 一种新的识别、 、 获取和保留高价值客户的营销战略 从 ? 没有细分的客户群 ? 对所有客户采用类似 方法 ? 根据公司的时间表进 行反应性沟通 ? 凭直觉大规模推广一 些主要方案 明确目标 量身定制 及时性 实践检验 到 ? 高价值或潜力较大的细 分群客户 ? 根据对客户的深刻理 解 , 区分对待不同细分群 ? 积极进行预期性的沟通 ? 在关键决策点进行沟通 ? 以不断进行的方式 以不断进行的方式, , 根 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量 一种新的营销理念和能力的建立 由 ? 缺乏完整的客户观点 ? 服务为客户 ? 以产品为中心 ? 缺乏客户研究和管理技能 ? 市场营销人员缺乏核心技能 ? 静态的支持工具 ? 成功的衡量标志 -市场份额 -阶段性的营销活动 ? 明确公司整体客户战略 ? 为不同客户提供不同服务 ? 以客户为中心 ? 科学的客户研究和管理 ? 高质量分析师 ? 强大的市场攻势管理人员 ? 广泛和灵活的营销支持工具 ? 成功的衡量标志 -高价值客户的份额 -持续、有针对性的营销活动 提纲 提纲:: 【 文化 文化】 】 客户导向文化和价值观 【 流程 流程】 】 客户导向的流程再造 【 投诉 投诉】 】 客户投诉处理机制 【 预防 预防】 】 风险评估与预防 【 反馈 反馈】 】 缺陷反馈 【 关怀 关怀】 】 开展客户关怀活动 【 忠诚 忠诚】 】 客户满意度忠诚度管理 【 体验 体验】 】 服务 6+2步法 【 规划 规划】 】 规划服务体系 【 信息 信息】 】 客户信息管理 【 会员 会员】 】 客户俱乐部管理 【 危机 危机】 】 房地产企业危机管理 【 专业 专业】 】 打造第五专业 讲授的思路和方法 1. 道理 道理((造钟与报时 造钟与报时 2. 开展工作的思路 3. 万科工作历程 万科工作历程, , 选择执行 4. 了解具体做法开展咨询或 5. 内训 新的营销方式 越小化细分客户 越小化细分客户, , 越高层级一对一营销 越高层级一对一营销! ! ? 一次性提供更多产品和服务 给更多客户; ? 客户无次序分别; ? 客户由于需求不同,购买产 品满意度状况不同。 ? 客户对企业的贡献价值不同, 客户在价值方面有次序分别; ? 不同价值客户的需求也不尽相 同; ? 企业需将客户分类,按照一个 序列,一种需求对应满足,企业 才最高效 【文化篇】 楚王好细腰,宫中多饿死 原则简单,为什么实施困难 成为以客户为导向的企业十分困难 成为以客户为导向的企业十分困难, , 在中国的房地产业 在中国的房地产业, , 未来的 一段时间内仍然会以产品为中心 一段时间内仍然会以产品为中心, , 以客户为向导 以客户为向导, , 建立客户导向 的企业 的企业, , 应努力客户以下问题 应努力客户以下问题:: 有实现客户导向的远景,但在行动上没有体现客户导向 没有建立以客户导向的衡量标准 无法根据顾客的观点调整,无法获得顾客建设性意见 客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一 万科的客户理念并不是简单的几句口号 万科的客户理念并不是简单的几句口号, , 每一句话语中均包含着一种哲理 对客户的态度以及我们应该遵