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咨询公司销售管理体系的六个关键点 一、销售计划 任何企业的销售工作都有明确的基本法则，咨询公司的销售工作也不例外，即需要制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照业务线、客户、产品、客户经理等进行分解，从而使计划无法具体落实；各业务线的销售计划是各团队与公司讨价还价的结果；公司管理层只是向客户经理下达目标数字，却不指导客户经理制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个客户经理头上，客户经理不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的客户经理不知道应该如何制定自己销售方案等。 由于没有明确的市场开发计划，结果，咨询公司的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，咨询公司的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。销售过程PDCA化，一切都要闭环！！！ 销售过程PDCA化，一切都要闭环！！！ 二、客户经理管理 “只要结果，不管过程”，不对客户经理的销售行动进行监督和控制“热点会”和“绩效沟通”是不错的管理工具，基础性的项目热点会和顾问成员的绩效沟通流于形式，甚至一度到了废止的边缘，这是多数咨询公司普遍存在的问题。许多咨询公司对客户经理的行动管理非常粗放：对客户经理宣布一个业务政策，然后，把客户经理象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到客户经理给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。犹如春天在地里播下种子之后，告诉种子只要它们好好生长就会收获一样。 “热点会”和“绩效沟通”是不错的管理工具 由此，而造成一系列问题：客户经理行动无计划，无考核；散兵游勇，没头苍蝇。萎靡不振，事倍功半。无法控制客户经理的行动，从而使销售计划无实现保证；客户经理的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；客户经理工作效率低下，销售费用高；客户经理的销售水平不提高，客户经理队伍建设不力等。 散兵游勇，没头苍蝇。萎靡不振，事倍功半。 三、客户管理 咨询公司对客户管理有方，客户就会有合作意愿热情，会积极地配合咨询团队，努力使项目落地，项目不断延续；管理不善，就会导致项目实施的风险。然而，许多咨询公司对客方没有进行有效的管理，结果，咨询公司既无法调动客户做项目的热情客户经理挖掘客户“痛点”的能力需提升，由产品经理向客户经理转变的时候，必须提供标准化的统一培训。欲善我事，先利我器。，也无法有效地控制项目实施的风险。目前，项目实施过程中普遍存在的问题，如客户对咨询公司不认可、敌对、拖欠咨询款等，都是咨询公司对客户管理不当的结果。 客户经理挖掘客户“痛点”的能力需提升，由产品经理向客户经理转变的时候，必须提供标准化的统一培训。欲善我事，先利我器。 四、信息反馈 信息是咨询公司决策的生命。客户经理身处市场第一战线一线，最深入了解市场动向，客户的需求特点、竞争对手的变化，这些信息及时地反馈给公司，向领导反映，与领导讨论对策，争取活动资源对决策有着更极其重要的意义，另一方面，项目实施中存在的问题，也要迅速向上级汇报，以便管理层及时做出对策。然而，许多咨询公司没有建立起这样一套系统的业务报告体系，打好铁银盘，不惧流水兵未及时地收集和反馈信息，从而造成公司重大的损失。 向领导反映，与领导讨论对策，争取活动资源 打好铁银盘，不惧流水兵 咨询顾问的工作成果包括两个方面：一是实施项目，二是开发客户。对咨询公司的发展而言，不仅实施项目重要，更为重要的是开发客户。 因为实施项目是是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对咨询公司没意义，能增加的效益无几；有意义的是客户，因为它决定着咨询公司明天的营销业绩及明天的有利市场。然而，许多咨询公司既没有向客户经理提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。 咨询公司销售工作出了问题并不可怕，可怕的是公司不能够及时地发现公司营销活动各个环节中发生的问题，并能在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给公司造成重大危害及损失。 为什么有些咨询公司客户档案长期不真实定期随机抽查、电话回访、前台跟进等?为什么有些咨询公司应收款不断发生而得不到纠正考核细则行动前制定，工作中留痕迹，秋后好算账?为什么有些咨询公