六西格玛的起源与发展解读.docVIP

MANAGEMENT 六西格玛的起源与发展 ■ 丁立 中国人民大学商学院 中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2009 01-218-01 系统性的质量持续改善过程。企业工作被分解成为无数个小的项目，而对每个项目的质量持续改进成为当今六西格玛管理的主流理念。在此过程中，团队被赋予了极其重要的作用，每一个项目都由一个团队参与进行持续改进。系统和集成成为六西格玛的主要特点，无缺陷和消除工程过程中的无价值作业成为其主要手段，降低成本、缩短周期、提高服务质量成为其最主要的目标。 三、现代六西格玛改进过程及其管理要点 现在公司普遍以DMAIC 作为六西格玛改进的过程： D—define，是问题的定义。主要做法是设定过程改进目标，确定项目范围，识别项目所存在的问题以及机会。定义问题是六西格玛管理的最初阶段，只有明确的目的才是项目实施的最基本保障。 M—measure，即项目的测量。测量主要是选定当前项目的绩效测量指标，然后通过各项数据的搜索以评价现行过程绩效。测量是一个问题反映的过程，通过具体的数据来反映当前项目所存在的问题和缺陷。 A—analysis，项目的分析。根据测量过程中对项目问题的反映，分析项目问题的根本原因，并对此原因进行检验，确定其中的因果关系。分析是找出问题根源的过程，通过这个过程了解问题存在的因果关系。 I—improve，项目的改善。根据上个步骤分析出的问题的根本原因，寻找出良好的解决方案，以缩小当前过程和目标绩效之间的差距。改善是基于问题根源的改进。 C—contral，项目的控制。控制是指对改进的过程进行监控，以保持所取得的改进绩效，确保相应的问题不会再重复出现。 DMAIC 是一个质量持续改善的系统的整体的过程。从发现问题、解决问题，到防止问题的重复发生，体现的都是一个系统和过程方法的思想。六西格玛的实现，必须依靠系统和过程方法，当然除此之外，还有很多其它的管理思想也是必不可少的。 首先，六西格玛管理必须捆绑企业的核心价值。众所周知，企业的运作可以看成是无数和创造价值和辅助创造价值的价值链构成的，而六西格玛的管理恰好作用在各个价值链中，而价值链只有体现了企业的核心价值才具有意义，因此六西格玛管理必须与企业的核心价值捆绑。其次，六西格玛管理必须依靠领导的支持与启动，同时领导促进员工建立学习型组织是，形成学习型的企业文化，这成为六西格玛内部启动的基本保障和根本动力。最后，六西格玛管理必须依靠团队的作用，团队作为企业项目的基本单位有利于解决复杂的问题，通过集思广益达到质量的持续改善。 当然管理方式在不断地改善，六西格玛思想也在不断地完善。摩托罗拉公司已经利用当前的数字技术推出了数字六西格玛管理；联想也将里西格玛思想同其精益生产模式相结合，形成了精益六西格玛管理。相信在不远的将来，这些管理思想将成为新的质量管理的主流。 参考文献： [1]李晓光. 质量管理学. 中国人民大学出版社. [2]亓四华. 六西格玛管理概论. 国科学技术大学出版社.2008. 摘 要 六西格玛从起初的统计学上的误差分析意义，扩展到了现在的全面质量管理范畴的标准；从单纯六西格玛到数字六西格玛和精益六西格玛，可谓是经历了一个持续改善的过程。无数企业的精心探索更是将六西格玛推向了一个又一个新的高潮。本文主要介绍六西格玛的起源及其发展过程，以给予读者对于质量管理一定的启示。 关键词 六西格玛 起源 发展 一、六西格玛的起源 早在七十年代，日本的企业迅速崛起使得处于很强的优越感中的美国企业完全摸不着头脑，也引起了民众的极大不满。这一格局立即引起了美国方面的重视，经调查发现，日本企业对于质量管理的重视成为了其迅速成长的关键，他们致力于戴明的全面质量管理，而提高的质量的同时也很大程度降低了成本。正如质量管理大师克劳斯比所说，质量是无所谓成本的，第一次把工作做正确是最便宜的。随后美国企业也开始逐步加强了对于质量管理的重视，全面质量管理迅速引起了越来越多的关注。美国无数企业都开始了对质量管理的追逐，而在这过程中，一种新的概念由此被提出——六西格玛管理。 二、六西格玛的发展道路 摩托罗拉公司最早提出了六西格玛的理念。早在七十年代，由于业绩不佳，摩托罗拉公司将其电视业务卖给了日本松下公司，到了八十年代，他惊讶的发现松下公司已然将其缺陷率从15%降低到了4%，而且在其参与和日本企业竞争的各个方面都处于下风，于是公司开始了对于全面的质量管理以及六西格玛管理的探索之路。 初期六西格玛的理念只是停留在统计阶段。最早公司用单缺陷率（DPU ）这一指标来衡量产品质量，它的值等于在任何检查点发现的缺陷数除以通过该检查点的单位数，运用这个指标来衡量质量确实可以反映每一定单位产品中缺陷数量是多少，但是不能反映缺陷的严重程度。而且DPU 这一指标无法横