课件：afb企业薪资体系的设计页.pptVIP

收集与职位相关的资料 （例如：职位说明书） 组织职位评价委员会 先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价因素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。 传统职位评价的做法 传统职位评价法的弱点 需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护 权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。 职位评价软件系统的优点 提供完整的数据库 系统容易操作维护 评价结果立即产出 提供组织图及职位数据格式 自动侦测不合理的数据输入 职评问卷容易勾选 有清楚的定义及层次说明 内建评价因素逻辑 缩短职位评价程序并降低 成本 可以克服评价职位现况或 应该做到的程度 职位评价软件系统的可选因素 应用知识－解决问题 －　工作知识和技能 －　面对问题的复杂程度 －　学历要求 －　工作经验要求 －　使用外国语言程度 －　工作关系 －　沟通程度 － 工作创新程度 － 参与突发事件处理程度 授权程度－应负职责 　－　授权程度 　－　主要应负职责 　－　职责影响程度 　－　工作环境 　－　事业环境 　－　职责管辖人数 　－　职责影响金额 － 失误损失金额 企业工资散布点图及其代表性特征结构图 职务评价分数 实付工资 …. …. …. …. …. … . 薪资设计的流程：职位评价 根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数 实付工资 地区行业最低工资 地区行业最高工资 地区行业平均工资 企业经职务评价的线 企业调整后的结构性 薪资设计的流程：职位评价 工资分级方法 职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 160 200 240 280 320 360 400 1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级 实付工资(元/月) 薪资设计的流程：职位评价 工资分级方法 职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 160 200 240 280 320 360 400 1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级 最低工资 最高工资 工资线 薪资设计的流程：职位评价 集成型 薪资 个人 职位 市场 －薪资调查 －获利能力 P值的计算方法 样本数：100 计算公式： 1. 先将样本由小到大排列 2. 样本数 * X% = a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数 企业薪资线的确定 人事费用率分析 人事费用 营业额 人事费用率= * 100% 附加价值率分析 附加价值 营业额 附加价值率= * 100% 薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合作 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 收集调查资料 审查调查资料 争取对象合作 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 审查调查资料 收集调查资料 如何进行市场薪资调查 单家公司薪资分析 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 薪资设计的要素 职位 －年资 －绩效 个人 集成型 薪资 市场 考核与薪酬体系的关系 A-杰出（所有领域表现杰出） B-优秀（关键领域达成并超出） C-尚可（多数关键领域达成） D-改进（约半数关键领域达成） E-淘汰（多数关键领域未达成） 10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 20%（可奖励或加薪8-10%左右） 30%（可奖励或加薪5%左右） 20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划） 10%（需拟定改进计划或予以辞退） 以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。 l ? 销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。 l ??销售总量: 根据完成的业