选拔才干,才干匹配——另一只眼看招聘(笑天141205).pptVIP

首先来谈招聘需求的来源： 编制增加：扩编—举例武汉项目群:营销副总数个 新设岗位：新业务出现—举例财务部金融政策研究经理 补充离职：充实原有兵力 需求的来源通常很明确，但也有模糊的时候。 如果不能及时匡正招聘需求，会怎么样？ 就像这个箭头：现实和目标会出现脱节。 很多时候在得到用人部门的要求之后，人力资源部门就会行动，一段时间之后就会发现，现实的人力资源供给中，基本没有要求描绘的人选。这时，就会凸显用人部门动态需求的重要性。 另外，将一些大家都会去考虑，但是不在字面上表示的东西。 招聘，和咨询一样，有的时候会变成办公室政治的一个工具，我们要在头脑上上好弦，有所准备（意识上的准备）。 举例：人员岗位、编制的变化，对现有人员既定利益格局的冲击、甚至打破。那么，人力资源部门有限的工作精力和工作业绩就会化为乌有。从某种角度上来说就是work smart * 不要怕麻烦，一份简历只针对一个职务 * * 寒暄介绍 了解基本信息展开话题 深入挖掘多方求证 释疑解惑确认动机 做出决策后续安排 * * 提问关键词 过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事 * 行为式问题的步骤1 * 常表现的形式还有： 文件筐 无领导小组 * * * * * * NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要事件 1. 竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对？ 2. 公司推出新的产品如何做前期营销推广？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 初试看素质，复试看能力 人力资源管理黄金定律 -3R宗旨 Right People Right Time Right Position 合适的人选 在合适的时间 安置在合适的岗位 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务结果 共享管理员工职责 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 职责分清，以达共赢 目 录 招聘KPI—成本 显性成本 隐性成本 招聘专员的人工成本 用人部门经理的人工成本 岗位空缺损失 机会成本 招聘中的隐性成本至少相当于显性成本； 职位越重要，隐性成本越高 为什么现在的新员工越来越不好管理? 80后、90后的管理挑战！ 70、80、90后对工作的态度 新员工培养ASK模型 Knowledge 知识 Attitude 态度 Skill 技巧 Habit 习惯 塑造新员工成功的行为模式 新员工容易流失的影响因素 新员工初入职时，面临着很多压力，在与新工作、新团队的磨合中，容易造成员工流失的影响因素主要有以下三种： 1）环境影响：陌生环境会给人带来不安全感及陌生感。 2）工作影响：不同企业在工作内容、操作流程、协作风格上都存在很大的差异，工作本身的变动会对新员工原有的工作习惯带来很大的挑战。 3）人际影响：友好热情的同事，对于新员工来讲是快速融入团队的最好帮手。如果团队成员间的人际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都会造成新员工加入后的孤立感，从而蒙生退意。 MOT理论 Moment Of Truth 关键时刻 在每一个时刻里，新员工与公司发生接触，同时做了一个无声的评判，他们把他们所感受到的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评表就是一个“关键时刻”！ 瞬间感受 真挚时刻 打分时机 口碑 Why we are here?为什么今天来到这里? 在新员工试用期管理过程中最头痛的问题是