企业全面预算实施问题及改进.docxVIP

企业全面预算实施问题及改进 摘要 全面预算是企业对一定期间的经营、投资、财务活 动等作出的计划安排，是促进企业发展战略实现的重要工 具。本文着重分析了企业全面预算存在的问题，并提出了以 战略为导向、规范预算调整程序、完善预算考评机制等完善 全面预算的措施, 全面预算的措施, 目的是使全面预算真正成为实现企业战略 的工具。 关键词 全面预算 企业战略 预算考评 中图分类号：F406.文献标识码：A 全面预算是企业对一定期间的经营、投资、财务活动等 全面预算是企业对一定期间的经营、 投资、财务活动等 作出的计划安排。作为一种全方位、全过程、全员参与的管 理模式，全面预算凭借计划、协调、控制、激励、评价等综 合管理功能，成为促进实现企业发展战略的重要工具。实施 全面预算管理，可以加强企业内部各部门的合作与交流，减 少冲突与矛盾，强化内部控制。上世纪20年代，美国通用 电器、杜邦、通用汽车等采用全面预算管理，并逐渐在世界 范围内推广，成为被广泛认同的一种先进的企业管理模式。 进入上世纪80年代，我国开始引进和推广全面预算。然而, 受企业内外部环境因素的约束, 受企业内外部环境因素的约束, 我国企业预算管理从预算的 编制、执行到分析和考评的整个方面，与西方发达国家存在 全方位的差距，特别是预算编制不科学，预算执行不到位， 全面预算流于形式，不但不能给企业带来利益，反而成了企 业的负担。因此，有必要对预算管理中存在的问题加以研究 和改进，真正使全面预算成为实现企业战略的工具。 一、企业全面预算中存在的问题 （一） 对预算的重要性认识不足，参与意识不强。 正确认识全面预算，是其有效实施的前提和保障。目前, 企业绩效管理办法，对企业管理层的考核比较明确的和具 体，但是对于中层以下员工的考核相对比较模糊。因此，企 业高层管理者相对比较重视预算，希望通过全面预算对经营 和财务目标的实现提供保证，而中层以下员工对实施全面预 算的动机不强，参与程度不高。因此，不少企业的全面预算 不得不由财务部门负责编制，其他部门不愿参与，预算指标 严重脱离实际，起不到激励和约束作用；由于预算指标脱离 实际，预算考核无法全面落实，无法与薪酬制度挂钩，全面 预算流于形式，不但不能给企业带来利益，反而成了企业的 负担。 （二） 预算调整不规范，执行不严肃。 全面预算是对企业未来一年时间内经营和财务活动的 事前规划，它是利用现有信息对未来状况所做的预策。因此, 预算在执行过程中，必须适时地根据当前市场变化对预算进 行调整，以适应未来的状况。也就是说，预算调整是预算执 行过程中不可缺少的环节。但是不少企业不按照预算调整程 序调整预算，而是以领导批示或者不批示的办法追加或者削 减预算,致使员工误认为领导不认真执行预算。例如 减预算, 致使员工误认为领导不认真执行预算。例如, 公司 研发部门编制了研发预算，但是当研发部门按照预算进度使 用资金时，却常常得不到领导的批准，长此下去，研发部门 领导便认为部门预算不受尊重。既然如此，那么也就没有必 要认真编制预算。其实研发部门资金需求不能被满足，也可 能是因为公司对现金预算进行了调整。如果企业管理层按照 规范的程序调整预算，并且及时与有关部门领导进行沟通， 则可以避免该问题的出现。预算调整随意，预算便失去了 “硬约束”。 （三）全面预算与企业战略脱节。 企业战略是全面预算的前提，而全面预算是实现企业战 略管理的工具。一方面，战略为预算提供了一个可供遵循的 框架；另一方面，作为联系公司战略与经营绩效的工具，预 算将既定战略通过数字的形式予以量化，使抽象的企业战略 目标具体化和具有可操作性。 目前，我国实施全面预算的企业，大部分只是将预算视 为实现近期财务目标的工具，而没有将近期的财务目标与长 期的战略目标相联系，只是为预算而预算。预算与企业的战 略明显脱节，全面预算缺乏强有力的战略指导。由于缺乏长 期的战略指导，企业往往就只重视短期经营活动的结果，不 重视企业持续发展能力。例如，大多数企业精于销售预算、 生产预算、费用预算等短期预算的编制，而对涉及企业战略 的资本支出预算，以及反映企业持续发展能力的预计资产负 债表、预计利润表和现金流量表等财务预算不重视。由于忽 视了预算对战略的支持作用，以及战略对预算的支撑作用， 只重视短期费用的节约和增加盈利，为了节约费用而消减一 些必要的资本性支出。例如，为了追求短期的财务业绩，管 理层会推迟或削减新产品的研发费、人力资源开发费、客户 和市场的开拓费用等，削弱了企业可持续发展能力。 （四）预算考评指标体系不完善。 为了体现预算管理的权威性，发挥预算的激励和约束作 用，必须对预算执行结果进行考评，并且根据考评结果对相 关责任人进行奖惩。这就要求预算考核指标能够准确反映责 任人的业绩，公平和客观。目前