薪酬管理G教学课件.ppt

1、合理设计企业福利目标 2、福利计划与薪酬计划相配套 3、做好福利成本核算工作 4、注重个性化福利设计：福利百宝箱 5、加强福利调查与沟通 6、做好福利实施中的管理工作 7.5.3 设计员工福利的注意事项 * 　　企业分配机制的建立，是企业稳定经营的基础。合理的分配机制，才能留住人，才能激励人。就物质激励而言，拿工资、奖金和福利去满足人，不如拿股份和期股去激励人。 　　股份和期股是目前最有效的激励方式。美国ＣＥＯ报酬构成中３６％为以股票为基础工业的酬劳。如迪斯尼公司总裁年收入８５０万美元，外加１．９６亿美国购股权。1997年，我国上市公司前50家管理层持股平均资产收益率16.65%，每股收益0.5元。 但是，在我国实现股票和期股激励，要注意如下问题： 1、建立规范的公司治理结构； 2、激励范围不能太窄 3、建立一套科学合理的指标和方法。 * 　　企业应该认识到：没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部分一来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也能影响一个人就业的意愿。因此，一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不能以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做，对公司效益并不会很明显。 点数排列法工资结构图 7.3.6 薪酬方案的调整 调整带宽 确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前薪资与计划薪资体系 的吻合性 确定薪资方案 需要时进行市场数据更新 没有最佳的方案，只有相对可行的方案 7.3.7 薪酬体系发展趋势特点 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-----内部公正性 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 目录 7.1 薪酬概述 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式 7.3 薪酬设计 7.4 可变薪酬设计 7.5 福利 7.4.1 销售提成 营销人员薪酬体系大多采用以业绩为基础的薪酬制度，具体体现在销售提成和奖励。提成一般按销售额、销售回款等为基数的一定比率，并结合销售计划完成率、销售回款计划完成率等指标确定提成额。 具体形式为： W=a+be 其中a是底薪，e是工作成果（销售额或销售回款），b是每件成果支付的工资（佣金或提成）比率 。 类型： 1. 纯提成 2. 基本工资+提成 3. 基本工资+团队奖励(提成) 4. 工资+个人奖励 7.4.2 计件工资 1.概念 计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式，是计时工资的一种转化形式，只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。 2.种类 (1)直接无限计件工资 按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。 在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。 （2）直接有限计件工资 在劳动定额内按计件单价支付 。 对超额部分进行限制，采用封顶的方式 。 （3）累进计件工资 员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。 适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需要增产的企业或工种。 业绩完成程度 工资 （4）集体计件工资 按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。 适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程等情况。 7.4.3 绩效工资 1.概念 前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩