流程图驱动管理咨询.ppt

2.6.6 DDN/网元出租业务市场预测流程 中试评审流程 战略举措的回顾和更新 竞争对手状况 竞争对手架构图, 人力资源和激励机制, 公司重要传闻 品牌销售回顾 – 总销量 分析并针对增长低于区域/城市平均水平10%的品牌解释… …或者对变动较大的时间段解释… 品牌销售回顾 – 品牌占比 分析并针对变动大于2个百分点的品牌解释… …或者对变动较大的时间段解释… 品牌生意回顾 – 配方及包装 通过对比发现原因背后的原因 如:袋装占比上升很大, 原因是袋装的铺点拓展很快, 等等(从6P出发解释问题) 10个扩大试点本地网的地理分布 素质模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘，培训、职业发展和绩效管理领域 麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类 分析工具之七：波特的价值链 第五节 消费者调查调研样本背景资料 3P与工薪 平均价格数据解读案例（2） 单点销售份额分析案例 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革 在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破 优化改进主要工作内容及结果--业务及管理流程重组概述 麦肯锡是一家全球性的咨询公司 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 麦肯锡称，如何与招商局一起工作 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类 行业吸引力 麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果 XX银行目前与未来的销售渠道 天狮面临三方面的整体战略性议题 天狮的关键议题 业务范围问题 – 何处竞争 我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们应该采用哪种技术？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？ 价值实现系统议题 – 如何竞争 议题 成长阶梯议题 – 何时参与竞争 利润 一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证 股东 麦肯锡将为天狮制订管理流程 建立实达品牌管理能力的步骤 时间 立项由实施、研发部门调研，内部共同评审 渠道投资及回报 PG 和非PG店 解释为什么… 区域/城市前5名零售商业绩及XX表现回顾 业绩同比, 销售比重, 原因请集中在6P分析 Promoter 效能分析 单店产能/新用户数及成本/培训, 其他问题 例: 区域/城市PG店产能 05年生意增长模型举例(营业) 本区域/城市生意增长策略重点为: (Top 3-5) XXX XXX … 05年活动计划 添加重要提示 2005年销售预估 根据04年的销售趋势… XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力 整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移 而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务 为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域 即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要 随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化 通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力 性格测评--MBTI 大通智汇为一家摩托车制造商设计了一套供应链管理方案，使其与零部件供应商建立合作关系 麦肯锡在全球拥有4000多名丰富经验、高学历的顾问。客户中包括了“财富500强”的一半。 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 公司应该按照一个严格的制度化的日程，每年从七月至十二月来制定战略规划、经营/预算计划及人力资源计划。 101箱或以上 61－100箱 60箱或以下 高产出 中产出 低产出 ABCD EF 51箱或以上 31－50箱 30箱或以下 区域/城市标准 28箱或以下 超低产出 15箱或以下 数据来源: XXX 策略 拓展区域/城市铺点 … 策略 维持04年促销力度 区域/城市品类自然增长 按时执行市场部价格调升策略 … 策略 全分销新品 … 策略 提高新品铺市速度 … 增长率: 10 % 增长率: 2 % 增长率: 5 % 增长率: 5 % 新品 新渠道 已有渠道 旧品 05年预估增长 22% XXX XXX XXX XXX XXX XX XX XX XX XX XXX XXX XXX XXX XXX 2004 增