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深圳区域中心设计管理模式
（设计大会讨论稿）
深圳市万创建筑设计顾问有限公司
主要内容
一、历史的回顾
二、万创公司组织架构及职能
三、区域中心的管理模式
四、区域中心面临的问题
一、历史的回顾
管理模式的演变
综合管理（1994年－1998年）
初级项目负责人管理制度（1998年－2000年）
专业部门管理制度（2000年～2002年)
项目负责人管理制(2003年～······）
综合管理剖析
优点 缺点
培养全面的设计管理人才； 信息断点多；
最高效率使用人力资源。 统筹管理难度大；
标准难以统一。
初级项目管理剖析
优点 缺点
项目负责人全面掌控项目的进展 除项目负责人以外的设计师调
情况； 配于各项目之间，但专业化成
有利于项目负责人的成长； 度不够；
信息延续性好； 随着项目的复杂性和专业化要
求的增强，一个项目负责人无
法高质量完成所有专业事务，
需要更专业化的管理
专业负责人管理模式
VS
项目负责人管理模式
●计划管理
●信息管理
●现场管理
●人员素质
●专业化
●共享化
以专业管理为核心 以项目管理为核心
计
划 1、专业信息在专业范围内共享 1、各项目集中管理;
管 充分; 2、统一计划管理;
理 2、各专业计划与公与公司三级 3 、统一接收任务及执行任
计划衔接不良，各专业经常 务。
出现错位的情况。
金域蓝湾案例说明以
下问题：
1、计划的衔接
2、沟通层级增加
金域蓝湾香堤雅境游池
信 以专业管理为核心
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