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大ERP实施背景下的工程财务管理新思路探讨 随着社会的发展和企业之间竞争的加剧，ERP作为一 种新的管理方法和管理手段为越来越多的企业所采用。ERP 是英文EnterpriseResourcePlanning （企业资源计划）的简 写。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想， 为企业决策层及员工提供业务管理和管理决策的管理平台。 中国联通作为国有大中型企业，信息化工作始终坚持实施一 体化战略，于2012年在全国建成了大ERP系统。本文以中 国联通为实例，介绍了中国联通大ERP系统及大ERP系统的 实施对企业的影响，探讨在大ERP实施背景下，工程财务管 理的转型和新思路。 中国联通在2010年实施了 ERP核心系统的基础上，紧 接着又在全国推行大ERP系统。大ERP系统涵盖了项目管理 系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据管理系统、报 账管理系统、资金管理系统、ERP核心系统等，广西作为中 国联通大ERP系统第三批推广省，已于2012年4月顺利上 线。大ERP的实施，将改变传统的工程财务管理模式，利用 了更多的信息化手段来实现项目全过程的财务有效管理。在 大ERP实施背景下，工程财务管理人员如何转变管理新思路, 提高工程财务管理控制和支撑水平，值得我们探讨。 一、中国联通大ERP系统介绍 ERP 是英文 EnterpriseResourcePlanning （企业资源计 划）的简写。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管 理思想，为企业决策层及员工提供业务管理和管理决策的管 理平台。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个业务处 理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地 发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人 与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个元素 的主观能动性与潜能。实现企业管理从‘高耸式”组织结构 向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的 响应速度。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身, 成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展 的基石。 中国联通大ERP系统建设严格遵照财务业务一体化管理 要求，确立战略驱动、顶层设计、财务引领”的策略，稳 步推进“一级架构”的IT系统建设，支撑平面化集团财务 管控体系的落地，整体上依照“核心系统+专业类系统”的 设计思路来建设，涵盖了项目管理系统、采购管理系统、合 同管理系统、主数据管理系统、报账管理系统、资金管理系 统、ERP核心系统等。核心系统的设计原则是业务全、过程 全、结果全，专业类系统的设计原则是专业管理细，提升各 专业线内的细化管理水平。业务系统和核心系统的一体化集 成，实现业务财务一体化管理。 工程建设是最具代表性的跨系统流程，以项目为主线的 全过程管理覆盖到大ERP关键子系统，包括项目管理、采购 管理、合同管理、报账管理、ERP核心、资金管理、决策支 持等系统，大ERP已经实现该流程的端到端业务支撑。 二、大ERP系统建设对企业的深刻影响 第一，对企业管理的影响。 业务处理信息化：通过一体化业务流程设计，从业务发 生开始，将业务处理各环节全部纳入IT系统管理；利用MSS 域的项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据 管理系统、财务报账系统和ERP核心系统等系统的无缝连接, 实现业务处理、信息归集的系统化管理，全面实现了端到端 业务处理流程由离散走向集成，提高了运营效率。 会计核算自动化：通过制定ERP核心系统和其他业务系 统间的接口规范和会计核算规则，实现业务信息自动转换为 会计信息；利用ERP核心系统和合并报表管理系统的集成， 自动生成财务报告，以控制财务报告风险。会计核算自动化 改变了传统财务管理和分工模式，把财务人员从繁琐的财务 核算中解放出来，更多精力用于关注前端业务管理，包括预 算管理、成本管理、收入分析等。 企业管控系统化：大ERP承载流程化管理要素，规范了 中国联通内部业务过程管理；实现了项目预算和部门成本费 用预算控制；全面实现合同履行的过程监控。大ERP通过IT 系统固化业务处理流程、业务处理规则、岗位职责、授权体 系、评价体系，建立五维一体的管控模式，确保企业管控体 系的落地；利用IT系统，落实预算、资金等措施，控制企 业的运营符合公司经营目标，以控制运营风险。 商务协同网络化：部分实现商务协同网络化，目前主要 是采购过程与供应商的网络协同，包括供应商信息维护、招 投标等。提高运作效率，降低了沟通成本。企业数据分为内 部数据和外部数据两大类，通过建立电子商务协同平台，将 外部数据推广到外网，不仅简化大量的录入工作，更可方便 供应商进行日常交易处理，大大降低沟通成本，实现供应商 和企业的“双赢”。 管理决策科学