麦当劳公司的薪酬调整方案设计.pdf

麦当劳公司的 薪酬调整方案设计 一、[薪酬调整目的]： 通过对麦当劳公司不同薪酬方案设计的探讨，提出了不同方案条件下的薪酬规划措施。通 过学习、讨论要求学生掌握薪酬设计的各项指标体系、员工关心的“固定工资+奖金”或“固 定工资+奖金+提成”等不同薪酬管理模式下，对企业挖掘潜力、凝聚力量、整合资源所产生 的深远影响。 二、[薪酬调整举例]： “我们把一线的管理人员当作我们公司所拥有的分店的管理者”一位麦当劳公司的高级行 政人员说，“他们为我们做了许多工作，所以我们必须为此设计出一个报酬系统。它一方面 可以使他们所付出的辛勤工作得到应有的回报，另一方面激励他们继续努力，从而使麦当劳 成为一个家喻户晓的品牌。我们已经尝试了许多不同的报酬系统，但没有一个被证明是完全 成功的。” 公司的这种关心并不只是理论上的。在1972年公司对其报酬系统进行重新设计时，麦当 劳公司和它的附属机构的北美和其他地区经营、特许以及服务的快餐店一共有2127家，其中： 25%的快餐店是由公司自己拥有并经营的(这个比例今天已经增加到30%)。公司预计，到1977 年为止，整个麦当劳系统将拥有4000家分店，而其中公司自己拥有的快餐店将达到1000家。 1971年，一个公司自己拥有的快餐店的平均销售额是54万美元，公司估计到1972年这 个数字将达到60万美元。 在麦当劳的经营中一个深入人心的准则：质量、服务、干净。它被公司的创始者，公司 主席雷·克罗克称为QSC(后来又增加一项价值，变成了QSCV)。相应地，麦当劳为它的各级 经营部门提供了一个全年滚动的培训计划，其中包括世界上惟一的设在美国伊利诺伊州埃尔 克·格蜀芙的汉堡包大学。汉堡包大学拥有价值200万美元的设备。在这里，特许快餐店店 主和公司自有快餐店管理人员要参加有关公司经营政策的高强度的课程，当然同时还有一些 比较轻松的课程。1973年，大约有1 200人从汉堡包大学毕业。 在管理层之下，大部分工作都比较简单。通常公司的培训人员在操作手册和店内的可视 设施的帮助下，几个小时就能教会新员工这些工作。 从1963～1972年，为了使自有快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几个不 同的报酬系统。但是，就像我们刚才已经提到的那样，没有一个系统能让一线和高级管理层 完全满意。 在1963年，快餐店经理的奖金仅仅是由该店相对于上一年销售额的增长额所决定的。经 理们常常抱怨销售额变动频繁，而且往往未在他们的控制之中。因此他们都争抢那些具有良 好的销售增长前景的快餐店的职位。另外这个方案中同样对公司有害的是它忽视了那些致力 于节省成本的经理的努力。1963年，这个方案被取消了。 在接下去的3年里，公司实际上没有正式的激励报酬系统，奖金完全按照主观的评价发 放。许多经理感觉到他们的地区经理没有充分认识到他们的成绩，他们的努力没有得到应有 回报。在1967年，这个非正式的方案被废止了。 接下来，麦当劳第一次开始试图提供一个全面和公平的报酬系统。公司把分店经理和他 们的第一助理经理的基本工资和他们达到QSC标准的能力挂钩。每季度的奖金则由他们对利 润的贡献决定。“对利润的贡献”被定义为分店经理通常能通过管理的判断管理者的一系列 的可控制的成本的项目被制订出来，看起来它们是合情合理而又充分的。 但这个方案仍然不受一线管理人员的欢迎，因为它主要还是奖励高销售额。由于对快餐 店的利润的贡献很大程度上是来自销售额的增长而不是成本的控制，出色的管理和成本控制 往往得不到相应的奖励。这就导致了奖金上的巨大差异，奖金的中数是2000美元，而跨度从 700～8000美元。1971年，这个方案也被废除了。 1972年，一个针对一线管理人员的一系列报酬方案被制订出来。麦当劳公司一方面想平 息经理们的不满，另一方面又想协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的 收入包括基本工资和季度奖金。这个季度奖金取决于他到达一些预先设定的目标的程度。它 们包括劳工成本、食品和文件成本、ASC和销售目标。 1．固定工资。在调查了拥有麦当劳分店的每一个市场后，公司根据劳动生产率和其他经 济指标建立了三个工资浮动等级。第一等级是最高的，它主要适用于大都市地区。第二等级 适用一些较小一点的地区，在那里工业和农业对劳动力市场的影响差不多是相等的。第三等 级适用于那些受工业影响