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项目管理 培训目的 理解项目管理 掌握相关要素 学习常用工具 提高项目绩效 目录 项目及其本质 项目管理详解 项目和项目管理 项目 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOKISO10006） 一个有计划的任务（韦氏大辞典） 项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK） 在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006） 这些是项目吗？ 举办一场婚礼 筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动 装修一套房子 产品问题攻关 食堂管理 开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研 年度客户满意度调查 新产品开发管理 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶啤酒 主办一场生日宴会 孩子教育 举办一次技术交流会 癌症研究学会运作 中国登月计划 项目与日常工作 项目 工作性质：独特，临时 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目的：结束项目 项目管理要素 项目成功因素 目标和范围明确 领导的积极支持 稳定的项目组织 良好有效的沟通 团队合作的氛围 得力的项目经理 成熟的基础流程 过程（流程）的概念 管理活动是由过程组成的 过程（流程，process） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式 PDCA循环 P Plan 策划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 改进 项目的由来 不同组织的特征 目录 项目及其本质 项目管理详解 启动 计划 执行与监控 收尾 1.1 立项申请 可行性研究 备选项目的合理性和可行性 技术经济分析和多方案比较 项目过滤 储备项目，使投资决策超前 避免和减少投资决策的失误 1.2 组建项目组 配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障 组建项目组时应该考虑 结构合理（OBS组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）） 人选合适 争取部门的支持 输出：项目组成员表 1.2 组建项目组 1.2.1项目组结构 1.2.1项目组结构（客户考察案例） 1.2 组建项目组 1.2.2项目委托人的责任：对项目提供资源和支持 挑选并任命项目经理 批准项目核心成员表 提供资源资金及审批 监控项目组执行情况 响应项目经理的求助 1.2.3项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施 与委托人沟通，就项目总体达成共识 挑选核心成员并有效领导和支持他们 在项目的进程中不断了解客户的需求 与项目干系人保持沟通并汇报进程 监控项目进程，保证项目进度 1.2.4项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目计划制定 服从项目经理指挥 配合其他项目成员 保持与项目经理沟通 1.3项目策划/制作任务书 描述 背景与目的 项目需解决的业务问题 为什么现在要做这个项目 项目目标 质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 里程碑 说明项目的关键节点 项目评价标准 说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程 假定与约束条件 假设：项目的前提条件 约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本 项目利益干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等 1.3项目策划/制作任务书——项目目标 目标设定的方法 水平对比 趋势推测 回归最佳 活动界限 减少波动 管理准则 目标设定的原则 Ｓ（Specific）明确 Ｍ（Measurable）可衡量 Ａ（Achievable）可达成 Ｒ（Realistic-Relevant）相关 Ｔ（Timed）时限 1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例） 背景 A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题 延迟交货 发错货问题严重 开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力 这些问题引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 为此代表处联系公司总部，准备在2012年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察 目的 改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心 1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例） 目标 事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察 时间：2012年7月31号前完成 质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 成本：项目预算20万 1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例） 项目成功的评价标准 CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）