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绩效管理理论沟通 绩效考核：是组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效管理：是以企业战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通交流、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。 绩效管理的目的 战略目的：将企业目标和员工个人目标联系起来，并使之成为落实战略实现的手段 管理目的：明确公司对员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；为薪酬、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工的工作积极性 技能目的：提高管理者“带队伍”的管理能力和员工的工作能力,使员工持续成长，绩效持续改善。 绩效管理对管理者和员工的意义 提升管理者的管理水平 提升员工工作技能 提升业绩 绩效管理的作用 绩效管理是一套方法，它让每个部门、每个人明白自己应该做什么，做的工作对企业的贡献、价值是什么； 绩效管理是一把尺子，它让每个部门、每个人知道自己的差距在哪里，从而能够缩小差距； 绩效管理是一个过程，一个把每个部门、每个人的工作目标和企业目标结合在一起的过程。 基础性工作 组织架构：组织架构（管理层级和管理分工）要能承载直线管理要求，管理分工清晰、不出现多头、交叉管理； 部门职责：部门职责全面、明晰 内部分工：内部分工合理，能承载部门职责，且分工清晰、不出现职责分工空缺或交叉、重叠 工作标准：每项职责的工作标准明确，让被分工者知道工作应该怎么干，应该达到什么标准； 被分工者的理解和掌握：通过培训和日常辅导，被分工者真正理解和掌握承载的职责和工作标准。 阶段一：绩效目标确定 （一）目标制定原则 1，关键原则：在制定目标的时候，根据公司战略、部门工作重点，对那些关键的目标予以特别关注； 2，参与原则：绩效计划的制定必须是管理者和被管理者共同参与，双向沟通的过程。被管理者对于绩效计划认同是该计划有效实施的必要保证； 3，SMART原则：所制定的目标必须是明确的、可测量的、可实现的、相关的和有时间期限的。（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based） （二）目标筛选（KPI提取）的四个维度 1、战略导向 2、重要职责 3、部门协作 4、临时工作重点 （三）目标确定过程 考核人提出绩效指标的要求 被考核人提出绩效指标的预测 质询和汇总 绩效协议 阶段二：过程辅导实施 辅导实施 很多企业在绩效管理实施之后，往往会陷入制定计划指标时热火朝天，绩效考核时忙碌慌乱的境地，这主要是在过程中缺乏绩效辅导和绩效沟通所致。 过程辅导内容： （1）主管上级要对下级的目标实现情况进行定期检查（检查）； （2）要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于互相协调（协调）； （3）要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导（指导）； （4）当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，可以根据实际情况来修改原来的目标（目标修正）。 绩效辅导的两个要点：反馈和记录 如何进行反馈 1、行为描述 明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为 2、表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映 3、征询看法，明确提出自己的建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体 4、沟通反馈效果的保证 建立同理性是沟通的重要保障。把“革命的劲”调动出来是沟通的最佳效果，用内在激励来推动外在激励 进行绩效记录的主要方法——关键事件法 ，关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 2，关键事例平均每人每月仅有几件。 3，关键事件的应用： 关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件 记录关键事件的STAR法 Ｓ——情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ——任务：他为什么要做这件事。 Ａ——行动：他当时采取什么行动。 Ｒ——结果：他采取这个行动产生了什么结果。 阶段三：绩效考核 绩效考核基本原则 公平、公正、公开的原则； 一级考核一级、上级考核下级的原则； 对于上级主管又兼下级组织的跨级兼职人员（例如营销总监兼出口部经理），按照较高层级进行考核的原则；即由更高岗位同时考核这两个岗位； 对于平行兼职人员（例如兼任两个部门的部长）和跨职类人员（例如人力资源部长兼职总助），应分开考核，考核结果将以平均分的方式与薪酬挂钩； 工作目标的设置，坚持尽量量化原则； 被考核人的意见应当受到尊重，并具