绩效管理88850.docVIP

精品文档 你我共享 AAAAAA 第一章 1、对于绩效三种内涵的认识和理解： （1）“结果说”——绩效是结果（results）绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 （2）“行为说”——绩效是行为（behavior）绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 （3）“潜能说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 第二章 1、绩效考核与绩效管理的区别：P19 绩效管理 绩效考核 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中的一部分 从过程上看 一个全过程，注重过程的管理 只是一个阶段性的总结 从阶段上看 具有前瞻性，有效规划未来发展 只是回顾过去的一个阶段性成果 从手段上看 有完善的计划、监督、控制手段 只是提取绩效信息的一个手段 从员工上看 注重能力的培养 只注重成绩的大小 从合作上看 建立绩效合作伙伴的关系 对立两面，易形成紧张的气氛和关系 从沟通上看 事先的沟通与承诺 事后的考评 绩效管理与人力资源管理各子系统之间的关系（需要具体解释）P23 绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析，工作分析的目的通俗的讲就是要告诉我们某个职位是干什么的，以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责，以及它所提供的重要工作产出，据此对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 绩效管理与薪酬体系的关系 绩效是决定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 绩效管理与人员甄选的关系 绩效考核是主要针对人的“显质”进行的侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出来，具有哪些特征的员工适合本企业。因此，在甄选的过程中可以利用历史资料进行有效甄选。 绩效管理与培训开发的关系 绩效管理的主要目的是为了了解，目前人们的绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发、。 第三章 绩效管理的基本流程：P36 绩效计划与指标体系构建 绩效管理的过程控制 绩效考核与评价 绩效反馈与面谈 绩效考核结果的应用 第四章 绩效计划的概念：绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。 绩效计划的内容：目标结果是什么、目标结果如何评价、员工如何实现目标（详细的看课本43页） 绩效考核指标分类 硬指标和软指标 硬指标：是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标：主要是通过主观评价方能得出评价结果的评价指标 特点：专家评价就是有评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊的判断。这种评价完全依赖于评价者的知识和经验，容易受到主观因素的影响，所以软指标评价由多个评价主体共同进行。 优点：这种指标不受统计数据的限制，可以充分的发挥人的智慧和经验。 结果指标和行为指标 结果指标：以明确的结果为导向，一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应。（侧重结果） 行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应。（侧重过程） 应用特点：由于企业的中高层员工能够更加直接的对企业的关键绩效产生影响，在企业的各个管理阶层中，越是处于金字塔的顶层，其绩效评价中的结果指标就越多，行为指标就越少。而越是金字塔的基层，结果指标会越少，行为指标越多。 指标设计的原则 、定量指标为主，定性指标为辅。 少而精原则 可测性原则 独立性与差异性原则 目标一致性原则 建立绩效指标体系的基本步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理层级员工之间