很好的关系结构图.pptVIP

* * * * ?? Claim ????? ??? * * ??? ??? ?????. * * ??? ??? ?? ?? ?? ?? * * * * * * 增长动因：低成本资源要素价值增长方式，还是效率和创新的价值增长？价值创造的逻辑不同，决定了企业增长方式的不同。 * 现代的企业既要有战略思维、全局思维、发展思维、系统思维，还需要创新思维。 * 科学取舍：有所为，有所不为。 * 总体战略思想：顶天立地：制定战略要顶天：站得高，看得远，强调战略的长远性、系统性和全局性。立地：要重在落实，掷地有声，强调战略实施的有效性 其次，遵循顶天立地的原则：跳出迷宫看迷宫，深入迷宫破迷宫 * * 当战略被看作建立未来期权的时候，它的成功不在于预测未来趋势的能力，它依赖于环境从而实施某种期权。那些没有被实施的期权并不是没有用的，可以在不确定的未来进行使用。 * 战略定位：特色、有所为、有所不为，适合。适合企业的就是最好的。所以不能盲从。 * 当战略被看作建立未来期权的时候，它的成功不在于预测未来趋势的能力，它依赖于环境从而实施某种期权。那些没有被实施的期权并不是没有用的，可以在不确定的未来进行使用。增加市场敏感性。企业不仅为现在投资，更着重于对未来投资。 * 地瓜洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机 * 战略定位：指企业通过对行业吸引力、企业资源匹配度等要素分析，确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。愿景定位决定了战略定位，也就决定了产品定位。它们是三个不同但相互联系的层次。 企业战略的定位可以说它决定了企业产品的定位、市场的定位，以及企业价值创造逻辑。波特认为，战略就是创造一种独特的定位。即是选择履行与竞争对手不同的活动或者以不同的方式完成相同的活动。其次，战略就是取舍，选择独特的定位不足以保证企业获得持续成功，企业需要决定其经营业务范围及活动领域。其三，战略就是匹配。一个战略的成功取决于多个方面和环节，保持它们的相互匹配至关重要。无论是定位、取舍和匹配，其核心仍然是选择，选择的目的在于构造特色，而特色本身就是竞争优势。 * 前途的不可预测和复杂性，导致决策和经营的风险增大，高速增长、低成本运营环境的时代已经宣告结束。机遇与威胁是什么？ 四、战略选择：（2）实现途径 公司/集团公司 业务分部/子公司 职能部门 组织层次 经营领域、资源配置 竞争优势、资源配置 协同作用 关键要素 （做正确的事） （正确地做事） 公司层战略 业务层战略 职能战略 Doing the right things Doing things right 外部发展战略：并购战略 内部成长战略 专业化与多元化战略 一体化战略 公司层战略 战略 协同 竞争协同 经营协同 管理协同 财务协同 因素四 并购战略 因素一 并购理想：实现战略协同 企业合并数 1963-1968 1968-1980 1981-1984 1963-1984 总收益率% 7.78 7.08 8.00 7.43 靶子企业超额收益率% 18.92 35.29 35.34 31.77 射手企业总收益率% 4.09 1.30 -2.93 0.97 美国1963-1984年期间的236次成功的协同效应的平均收益 并购现实：协同如同古董 并购陷阱原因 高估协同效应或低估该效应产生的难度 快速整合 经验是成功 的前提 文化整合 较强的盈利能力 规模影响 资本实力 成功购并 影响企业成功购并的因素 [案例]思科公司的整合团队 思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。 思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。 思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。 思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成 印度塔塔集团对于海外并购的原则 是否对所在国有利？ 是否与本公司发展目标相符？ 能否带来“新的东西”？ 并购前解决 三个问题 只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。 因为“失败的风险太大”。 [实战] 并购战略 成本领先战略 战略并购 差异化战略 集中化战略 横向（产业整合型并购） 以扩大某一市场或 细分市场的市场份额 为目标。成本降低或 消灭竞争对手 （经营协同） 纵向（产业扩展型并购） 以整合产品链或高度 相关的产业群为目标 获得成本领先或差异 化（竞争协同） 混合（新产业构建型并购） 以获得核心技术并由 此发展