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新形势：降价导向的环境 挑战与机遇 昨日情形 • 此前，流通行业、传通商品市场和产能过 胜的行业和市场经历了大幅度的降价 今日新现实 • 愈演愈烈的降价战现在实际上已经成为一 种全球性的普遍现象，所有的行业都是这 样，几乎每时刻都有上演。 • 产品同质化严重！ • 自20世纪80 年代以来，商品化趋势日益蔓 延。 普遍的价格竞争始于20世纪80年代 后期 • 全球化和有史以来最大的全球经济扩张始 于20世纪90 年代中期。 1997年亚洲金融危机出现 • 1998年预示全球经济开始疲软的第一批征 兆出现。 1999年，高科技泡沫破灭。 • 2000年，全球性的经济衰退下式开始。 • 金融市场开始推陈动企业的业务战略。 • 2000年，成本驱动的业务模式开始流行。 • 2000年旋律：瘦身/节支；期望在2001年中 期重新盈利。 • 9．１１事件加剧了全球经济的衰退,并使 2001年和盈利计划被推迟. 对低成本的需求开始增加 • 中国的低成本制造主导了2001年. • 2002年,美国的白领/专业性工作开始大规 模向海外转移. • 全球性产能过剩导致了2002年全球性通货 紧缩. • 2002年,出现了全球的价格下跌, • 2003年的主旋律:全球价格竞争加剧. • 伊拉克战争和SARS危机使全球经济雪上加 霜. 全球化对营销的销售的影响 • 现在,对制造/运营的关注超过对营销的关注. • 全球范围内的产品供应过剩. • 全球性的经济衰退—没有人能够例外. • 通货紧缩—在许多市场上,价格持续下降. • 服务价格开始打折—基至出现全国性的价 格战. • 买方市场已经在全球范围内形成. • 接触并获得客户变得更加困难. 在价格竞争方面,失败的营销\销售战 略所带来的后果 • 失去建立贴近对方,有差异化的:总价值诉求 的能力=更激烈的价格竞争 • 不愿意/ 阻挠对品牌进行投资=更 激烈的价格竞争 • 缺乏对”接触客户”进行投资的意识=更激烈 的价格竞争. • 失去一些核心营销技能:细分\选 择和定位(STP)=更激烈和价格竞争. • 对价格竞争的典型反应. 潘多拉价值魔盒:新世界和紊乱 • 潘多拉魔盒1:固有价值不是让客户掏钱的理由. • 多数企业在成本(制造\推广和分销等成本)的基础 上加上预定的毛利来确定产品的价格—成本加成. • 更好的方法是确定相对多变的相对价值.例如,客户 在某个时间点对产品的认知价值. • 举例-热狗:实际/ 内在成本只有美分,但在你很哦或 在机场等飞机,它的相对价值可能是这个数字的 200-300倍. 潘多拉价值魔盒:新世界和紊乱 • 潘多拉魔盒2:品牌越稳固,产品价值就越稳 固,提价的潜力也就越大,保持高价所获得的 利润也越多. • 例子-可口可乐:实际/ 内在价值只有几美分, 但随着湿度和温度的变化,其相对价值楞能 会高很多.比如,新型的零售机可以测定和温 度,从而相应地决定实时价格. 经济低迷时,定价成为一项关键职能 • Martin Neath公司和结论是(2002年1月):研 究表明,价格即使只上升1%,企业的净利润 会上升11%. 公司的恶性循环 • 竞争对手进行了创新并以更低的价格向客户提供产品. 竞争对手降价但仍有利润 竞争对手占据了更大的市场份额 我们降价保持份额 没有足够的利润去进行 员工士气降低 再投资