企业内训的价值模型探究福建公司莆田分公司刘舒、何荔敏.docxVIP

PAGE 1 企业内训的价值模型探究 福建公司莆田分公司 刘舒、何荔敏 摘要：本文从企业内部培训管理的实际情况出发，以严谨的理论指导，通过推行利润中心、执行能力考核、践行培训金池、推行结构化培训、强化培训评估五项措施进一步构建企业内训的价值模型，为实现培训的利润化、体系化、价值化管理提供有利的借鉴。 关键词：企业内训 价值模型 人力资源管理 一、绪论 1.1研究背景及意义 随着中国通信市场竞争的不断加剧，提高人才素质以应对白热化的竞争局面就成为各大运营商培训管理工作的首要任务之一。面对严峻的竞争形势，笔者所在的公司近三年投入了162万元培训教育经费以加大员工队伍的培训力度，使得年人均培训达1643人次，年均培训总时长达到28480小时，人均培训学时达59.35小时。但这些覆盖了91%员工的各类培训管理工作，却依然无法改变人才结构中梯队建设成果不大理想、高层次人才和技术骨干出现一定断档的现象，依然被一些用人单位认为是一项不“赚钱”但必须要进行的“烧钱”工作，培训管理部门也不确定培训后是否提高了工作效率，员工参培后其忠诚度没有相应提升，培训后员工做好工作交接即可轻松离职、不用支付任何培训费用……面对这种种状况，我们对公司现有的培训管理体系进行了重新审视和梳理，对公司培训管理部门、培训管理员、培训讲师以及培训学员进行了访谈，对培训管理过程进行了实地调查，对培训后的成效进行了现场跟踪。 在充分分析培训管理情况后，我们发现公司的培训管理机制对用人单位和参培员工而言其机会成本为零，我们甚至不知道这些培训产出了什么？这些培训成果的价值体现在什么地方？于是我们投入的培训成本往往出现打“水漂”现象，培训的价值回报也就呈现出十分低效状态，因此在公司成本空间日益紧张、成本管控更加严格的今天，如何提高培训的价值回报就成为必须马上思考和立刻行动的课题了。 1.2研究对象及方法 本文以中国移动通信集团福建有限公司莆田分公司为个案，结合莆田移动培训管理案例，通过访谈、调查、数据分析等方式深入研究公司人力资源培训管理问题，希望通过企业内部价值传递的分析来进一步调整人力资源管理政策，从而提高培训产出和管理效益，不断健全和完善人力资源管理体系。 二、相关理论综述 2.1企业内训概念 企业培训是指针对企业员工开展的旨在提高员工素质、能力、绩效、贡献度、团队精神等方面内容，而实施的有计划、有目的、有组织、有系统的培养和训练活动。根据培训方式可分为企业外训、企业内训（含网络学习）两种形式。企业内训是指在企业内部进行的培训工作，内训讲师一般由企业内部有经验的人员担任。 2.2服务利润链的概念 图1 服务利润链 服务利润链是1994年由 詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组“ 服务价值链”模型时提出的，服务利润链理论告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也就是老客户）给企业带来超常的利润空间； 客户忠诚度是靠 客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。 2.3内训价值模型的内容 借用服务利润链的概念，我们认为公司内训的利润是由员工的忠诚度决定的，忠诚的员工可以给公司带来超常的利润空间；而员工忠诚是靠员工满意度取得的，企业提供的内训服务在一定程度上就影响着员工满意度，最后员工在生产运营中的满意度和忠诚度就决定了公司的内训价值。 2.4人力资源管理的概念 人力资源管理，是指在 经济学与人本思想指导下，通过 招聘、 甄选、 培训、 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的 需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源 需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核 绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人 需要进行有效开发以便实现最优 组织绩效的全过程。 三、当前中国移动企业内训的剖析 虽然莆田移动近年通过形式多样、内容丰富、覆盖面广的各种培训活动进一步打造学习型组织，并建立起“以业务基础能力类、技术类、管理提升类为培训之基，以外部送培、内部自训和网上学院为培训之轴，以需求定向、能力提升为培训之本”的培训体系，但在内训过程中人力资源管理部门仍面临着诸多问题： 3.2.1部分参培单位领导对内训工作重视程度不够 （1）一是参加内训最少占用了员工年工作时长的3.5%，这就让部分参培单位领导觉得内训浪费了他们的人力、时间、机会等成本资源，因此不愿意支持员工参加内训。同时基层管理者持有内训工作“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”观念的现象相当普遍，因此当需要员工处理某项工作时，参培单位领导大部分都会干扰或中断员工的内训活动，使得年内