8E的薪酬分配体系设计.pptVIP

素质评价体系主要包含四个方面 内在呈现 外在显现 人员与 岗位匹配 岗位对人员的任职要求 易改变 可改变，周期长 难改变 通过培训后 适应岗效果 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质 评价内容 企业选择有效的 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 * 不同职系职务类别人员特征不同 专业技术人员 管理者 领导者 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 举例 创新 职业锚 技术 职业锚 管理 职业锚 自由 职业锚 安全 职业锚 * 四色分析人格法界定方法 外向 内向 以人为 中心 以事情为 中心 黄色 绿色 红色 蓝色 当困难来临的时候 当遇到一个喜欢的 东西的时候 当上级下达命令的 时候 当同事出现矛盾的 时候 当蓝色与红色在一起时 当黄色与红色在一起时 当蓝色与绿色在一起时 当黄色两个领导匹配时 * 实践分享：胜任素质识别的基本流程 理想状况 出色的 胜任素质 优异结果 高质量完成 关键任务 出色行为 一般的 胜任素质 一般性结果 一般性完成 关键任务 一般性行为 * 建立的素质模型从以下几个视角开始 分析思路 结构 共有 价值观 系统 风格 战略 技能 职员 领导能力 顾客与市场 导向 战略规划 经营 结果 信息 与分析 人力资源 导向 流程管理 展望与战略 财务指标 运营指标 客户指标 学习成长指标 7S框架 全面质量管理 平衡积分卡 * 关键素质要项提炼方法 情景/任务问题： 当情况出现时候，你为何要这样做？ 周围情况如何？ 当情况发生以后，最紧要的工作是 什么？ 行为问题： 你当时有何反映，又具体如何作的？ 描述你的具体角色，你当时首先做 什么？对整个事情采取步骤？ 结果问题： 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发什么问题？ 你得到什么样的反馈？ 行为： 能够很有逻辑性的用别人理 解的方式表达自己的想法 能有效与不同文化和背景的 人打交道 对自己的行为和错误勇于承 担责任 先聆听然后总结对方说话要 点，才发表自己的独立见解 当制定计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观点 定期向员工反馈他们在工作上 表现情况，使员工了解自己的 长处、短处、问题所在，并不 断地鼓励他们完成做好的业绩 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 * 胜任素质模型举例 基本素质 持续进步 求实进取 演绎思维 自信心 领导基础 团队领导 影响能力 亲和友善 成长动力 积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求 组织认同 职业心态 自我克制 胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件 * 理顺核心指标、共性专业素质能力指标及管理素质指标，细化描述在不同级别下在不同岗位层级中的关键表现和界定控制点，结合不同测评模式的测评信度和效度，形成具有针对性的测评组合模式 组织技能 分析技能 领导技能 计划技能 沟通技能 培训和指导技能 识别问题的技能 专业精通 客户导向 团队合作 勇于负责 商业意识 持续改进 策略管理 激励团队 运营管理 专业基础 理论知识 产品服务 技能知识 营运知识 与技能 行业知识 客户知识 竞争知识 核心素质 共性专业素质 管理特征及素质 * 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果＋能力导向 结果＋行为导向 行为标准导向 访谈法，专项设计 的问卷调查法 专家访谈，团队座谈 法 问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法 * 工作分析因素对比(解决企业问题) 传统问题 影 响 期 望 新目标与特征 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 单向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛