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6σ管理法、TQM新技术 6σ管理法摒弃了全面优质管理方法Total Quality Management (TQM)中的繁复特性。 有专家计算过，在全面优质管理方法（TQM）中有400多种测量工具和方法，而6σ提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，以造就精练的高级流程管理专家（黑带Black Belts）而著名。他们将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的目标，从而达到「零缺点」的水平。 * DMAIC模型 定义 控制 衡量 分析 改进 * DMAIC详解 D Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。 M Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。 A Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。 I Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。 并利用统计学方法衡量改善的效果。 C Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。 * 生产管理中的6σ 开拓自己的思维角度（头脑风暴） 多数的问题不是生产问题 在整个业务流程中，生产部门仅仅是一个积极地参与者 转变思想观念 从“认证标准”到流程的改进 让6σ管理适合你 DPMO的相对性 先试点、再推广 * “五大步”法的特点 业务就是由流程和顾客需求构成的复合系统 配置资源、通过6σ管理改进获得最大可能的收益 利用适时的数据，正确选择方案，减少改进周期时间 准确定义6σ管理收益（至少三个Y方面） 加强内部管理，适应变化 * 6σ的一些局限性 哈默认为，“将‘6σ’的定义扩展为包括程序的重新设计和程序管理，就像把篮球定义为棒球一样。”在公司中“6σ”的禁忌包括： 不要过度吹捧6σ”的功用, 要实事求是的正确运用6σ的质量管理 不要将之视为提高业绩的唯一工具, 提高产品质量要综合考虑; 不要将之应用在所有商业问题上； 主要用于可以用数字度量的过程控制； 不要让不协调的项目泛滥成灾； * 6σ管理法、TQM 6σ管理法 全面质量管理TQM 将流程改进、流程再造、流程管理结合起来，强调日常管理活动的责任： 6σ管理是日常工作的主要部分之一 在整合方面比较薄弱，多数是产品和制造部门在做工作，即忽视了“服务型公司”的理念 领导亲自参与 领导亲自参与较少 通过密切关注客户、流程管理、流程改进、流程再造，合理利用数据和事实，实现和维持成功的业务管理 稳定产品的质量（2000版已经有所改进） 清晰的目标： 6σ=3.4 DPMO 目标不足够清晰 * 6σ管理法、TQM 6σ管理法 全面质量管理TQM 将流程改进、流程再造、流程管理结合起来 比较注重技术 企业全员的工作 部门之间的隔阂影响结果 绿带、黑带、黑带大师 在培训管理上不是很明确 注意所有的业务流程 以产品质量为中心 * * “6σ管理法”的实施准备 企业发展战略的评估 战略、市场、客户、技术…… 适应市场变化的能力 财务状况、市场机遇…… 团队建设、股东期望…… 公司目前的绩效评估 市场管理与控制能力 利润达成以及服务水准 企业管理效益 技术的开发能力 团队的素质状况…… * 实施准备 评估公司的变革能力 改进与适应变革的有效性如何？ 职能交叉过程的管理现状？ 能够支持或反对实施6σ管理法的因素有哪些？ 评估公司的承受能力 人员承受能力？ 财务承受能力？ 管理承受能力？ 企业文化的承受能力？ * 从成本与收益角度进行评估 潜在的收益问题——估算的准确度问题 将所有的成本因素进行量化的难度 外部影响因素的量化难度 预计的回报时限 一般需要半年到一年的时间来完成DMAIC活动 实现与项目的具体程度相关 实施费用问题 直接与间接的人工费用 培训费用 改进活动的实施费用 其他费用 * 从哪里开始？——三个层次的目标 业务转型 企业的经营方式发生重大变动： 组织机构再造、企业经营方向的调整、进入一个新的领域等 战略改进 注重关键的战略性或操作性弱点或机会： 加速产品开发、实施ERP等 解决问题 解决高成本、返工、延误等问题： 减少应收账款、缩短工作周期、提高资金周转率等 * 实施