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旭辉集团-拿地能力的提升与优质低价土地的取得 旭辉 集团拓展部 260121.10.16 拿地能力的提升 与优质低价土地的取得 一、拿地的基本理念 1. 为什么拿地？ 本文观点 我们开展的一切投资业务 —— 都必须紧紧围绕着集团战略要求而展开 土地储备结构 “ 金字塔土地储备结构 ” —— 供快速开发的核心储备、利于资金周转的重要储备、以实现高溢价与品牌的战略储备 一级运营类 土地资产类 战略性储备 ： 精细化运作 实现品牌溢价 所占比例较小 标志性项目 超高层 大型商业综合体等 收购的土地资产 旗下的商业土地 资产 收购的旧资产 通过招拍挂等途径取得的规划建设用地 所收购企业的大量可开发建设用地 通过二手获得 的可开发建设用地 工业园 旧写字楼等 配建商业 其他持有项目 等 旧商场、写字楼等 重要储备： 低成本取地的重要途径，可获取巨大的土地增值收益； 减轻资金积压的有效方式；可有节奏转化为开发用地 控制一定的储备比例 核心储备 ： 可供快速开发 所占储备比例最高 可开发建设类 2014 年，销售金额 500 亿 —— 复合增长率目标： 110% CAGR=110% 旭辉战略和发展的需要 产品结构缺口 2012-2015 年集团各产品 可售货值结构 单位：亿元 备注：此处可售货值包含所有已取得土地在未来所能提供的货值 要实现 2013-2015 年销售目标，则 2013-2015 年需具备以上可售货值，且保持结构合理 2013 年货值缺口 168 亿，全部为刚需货值缺口，主要以增加刚需产品货值来稀释改善产品占比 2014 年货值缺口 461 亿，仍以增加刚需货值、控制改善货值为主；其中增加刚需货值 314 亿，改善货值 65 亿，商办货值 82 亿 2015 年货值缺口 1122 亿，在增加刚需货值，控制改善货值的同时，需补充商办货值；其中增加刚需货值 808 亿，改善货值 73 亿，商办货值 241 亿 2. 如何拿地 —— 拿地的两种方式 从最终土地交易的形式可以分为以下两种： 一手土地：通过公开市场公告招拍挂的土地， 优点是干净、无遗留问题、启动快，缺点是竞争激烈，价格不确定，容易高价 ； 二手土地；已获得土地方转让的土地， 优点是价格确定，并且可以商谈，没有竞争，缺点是背景复杂，商务谈判工作量大，收购法务及财务风险排查工作量大，有潜在的或有风险。 3. 土地构成与分析 房地产产品客户链的构成 政府 客户 产品的影响者 产品的消费者 土地 产品的开发者 房地产商 从客户链 可以看出房地产商必须重视政府和客户的感受 地产 发展模式 之前立足“土地 — 产品 — 客户”的流程，卖方市场主观策略。 今后 立足”客户需求为 先” ，买方市场客观策略。 原始定位 重塑定位 土地要素构成基础 项目定位 产品 设计 交楼物管 项目 销售 项目 建造 获取 土地 传统的房地产开发流程 以客户为导向的房地产开发流程 拿地 定位 设计 土地属性 清单 市场细分 客户描述 ( 产品建议 ) ( 项目定位 ) 城市地图 交楼物管 项目 销售 项目 建造 项目投资决策关注问题（ 1 ） 内部报告 注意保密 目前该市／县的 人均ＧＤＰ 多少美元？人均可支配收入多少人民币？ 城市化程度？ 目前该市／县的 常住人口数量 ？近３年内每年净流入的常住人口数量？ 当地开发商的 竞争格局 如何？复地在当地的优势如何？ 城市 概况 目标城市的 土地 （与目标地块同性质） 供应量 ？ 目标地块所属板块一年内成交的可比地块 每亩地价 、容积率及 楼面地价 ？ 近３年内该市／县的 商品房年销售量 与平 均价 格？ 市场 概况 项目投资决策关注问题（ 2 ） 目标地块所属板块的３个同档次项目的 均价 与 去化速度 ？ 该项目的产品定位、 预期售价 、价格增长幅度？为什么？ 项目 定位 该项目 获取成本 和方式（含付款及融资方式）？ 关键合作条款 （如有合作方）及退出方式？ 收益如何？ （我方 投资收益 率／融资 IRR ／销售净利润率／ Multiple/NPV ） 交易 关键 三个漏斗 要点 依据 战略把控： 1. 项目周边是否宜居 2. 项目客源是否为集团战略导向的刚需性客源 3. 土地条件是否符合集团快速开发的要求 4. 地块周边有无影响销售的重大不利点或规划 市场把控： 1. 项目客源能否保证 2. 项目产品定位是否合理 3. 项目的定价及去化速度能否保证 4. 项目的市场容量是否足够 财务把控： 1. 项目的融资计划是否合理 2. 项目的销售净利率是否符合要求 3. 项目 IRR 等动态指标是否符合要求 1. 旭辉集团中期发展战略报告 2.