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8 Disciplines Problem Solving 問題解決方法論 8D 之沿革 最早由美國軍方所訂定,其為 MIL-STD-1520 “Corrective Action and Disposition System for Nonconformance Material” 後來 Ford 將此一系統發揚光大,在汽車業被廣泛使用 其中8D 之D 代表 Discipline 可解釋為教條或訓練之意 8D 之架構 發現問題 成立小組 問題描述 採取 應急對策 尋找潛在 之原因 選定可能 之原因 是否為真因 尋找可能 之解決方法 選擇及查 證改善對策 執行永久 改善對策 預防問題 之再度發生 恭賀小組 成員 D4 D0 D1 D2 D3 D5 D6 D7 D8 執行分析及採取對策 Analysis vs. Action 8D 之流程可區分二個部份,即執行分析及採取對策 分析之執行 D2 問題之分析 D4 真因之分析 採取對策 D3 採取應急防堵對策 D5 選擇改善對策 D6 執行改善對策 D7 系統化之預防再發 8D 格式 8D 問題解決手法之最終目標 經由資料之使用,達到預防問題之再度發生及進行持續之改善 透過小組之運作,培養合作之精神 同時也提供一機會讓小組成員間互相學習及成長 工具之使用 QC 七大手法 查檢表,柏拉圖,特性要因圖(魚骨圖),直方圖,管制圖,散佈圖,層別法 FMEA Flow Chart 實驗計劃(DOE) 統計製程管制(SPC) 單一成員並無法俱備全部之知識,唯有透過來自不同領域之成員方能達成 D0 發現問題 問題在何處發現? 供應商 運送 收料 製造過程中 出貨 運送 客戶端 由生產流程之角度來思考 個別作業單元分析 機台調整 參數設計 材料置於 取料區 機器手臂 取料 材料置於 工作平台 旋轉定位 及真空吸附 執行切割 機器手臂 取料 材料置於 卸料區 切割作業分析 小組成員扮演之角色 Leader(領導者) 確保小組執行其職責, 負責對外之發言,召開會議及會議時程及議程之安排,日常之授權,協調及協助小組目標之設定 Record Keeper(會議記錄) 負責會議之記錄及發佈 Team Member(小組成員) 尊重每一個人之看法,保持一開放之心胸並接受工作之指派及全體一致之決定 Champion(指導員) 指導及激勵小組成員並協助相關資源之調度及對最高管理者之建言 D2 問題之描述 Problem Description 藉由量化之方式明確指出內部或外部客戶之問題且彼此之間有共同之語言以確保彼此之溝通無誤 何謂客戶? 下工程即是客戶 可使用5W2H之方式,對問題進行描述 5W: Who, What, When, Where, Why 2H:, How, How Many 問題分析之手法 5W2H 層別法 差異分析法 Case Study Ford 公司反應凡果所出售之不銹鋼水管會漏水 D3 防堵對策 Containment Actions 找出及執行應急之防堵對策以隔絕問題對內外部客戶之影響並持續到改善對策被執行為止 需對應急之防堵對策之有效性予查證 防堵對策並無法使問題不會發生 一般常採用之防堵對策 異常機台予以停止生產 100% 檢查 零組件由自製改為對外採購 增加工治具之更換頻度 防堵對策之探討 大部份之防堵對策均會造成成本之顯著增加 檢查樣本數,部品更換頻度增加,或修改報廢成本增加 (品質成本) 屬暫時之短期對策,需執行至採取永久之改善對策為止 其危險乃在於被視為解決問題之永久對策;切記其僅為立即之急救處理,需被儘早予以移除 (治標或治本之問題) Cass Study D4 真因之調查 確定所有可以用以解釋問題發生之潛在原因 藉由針對每一潛在問題所對應問題之描述及查證資料,以區隔及查驗真因(Root Cause) 同時亦應尋找替代方案以備不時之需 確認及查證真因 確認潛在原因 使用特性要因圖 (Cause and Effect Diagram) 5M1E 之使用 藉由比較分析來決定是否有相同或類似之問題發生在相關之產品或製程上;並確認過去之解決方式及真因是否適合於目前所發生之問題 確認主要之潛在原因並提出調查計劃 評估潛在原因對應問題之描述及是否有既存之機制使得潛在原因存在而造成問題之發生 確認及查證真因cont. 分析潛在原因 藉由互動式之流程來分析每一潛在原因 產生假設:潛在原因如何造成此一問題之發生 查證方式:何種資料可用來證明或否定此一假設是否成立 事前準備:準備查檢表以供資料取得之用 資料蒐集:取得資料 分析:使用簡單之圖表來呈現所蒐集之資料(QC 七工具) 資料之解讀:確認之前之假設是否為真 每一潛在原因之調查需被獨立執行 確認及證驗真因cont. 查證真因 清