沟通过程和沟通模式.pptVIP

施拉姆互动模式 美国传播学家威尔伯·施拉姆（wilbur schramn）于1954年提出了一个高度循环的模式，被称为互动模式。他在论文《传播如何得以有效进行》中，提出了信息传播的三个模式。其中，传播者既是符号制作者、解释者，又是还原符号者，受传者亦然，同样进行编码、译码、释码。传受双方互为主客体，行使相同功能 * * 信息会产生反馈，并为传播双方所共享。另外，它对以前单向直线模式的另一个突破是：更强调传受双方的相互转化。它的出现打破了传统的直线单向模式一统天下的局面。其缺点是未能区分传受双方的地位差别，因为在实际生活中传授双方的地位很少是完全平等的。其次，这个模式虽然能够较好地体现人际传播尤其是面对面传播的特点，对大众传播过程却不能适用。是因为沟通内容玄奥而需要借助图像形式来传意？或者相反，因为沟通内容肤浅而需要借助图形来掩饰。还是因为沟通更接近艺术而注重视觉效果。或者因为沟通过程的本质特别适合用图形来表述。模式化（或图形化）的沟通更抽象还是更具象了。 * 韦斯特利—麦克莱恩“守门人”模式 美籍德国人著名社会心理学家库尔特·卢因（Kurt Lewin）认为信息总是沿着有“门区”的某些渠道流动的，而信息是否被允许进入渠道，要根据公众的决议或是“把关人”的意见，“把关人”即所谓“守门人”。 美国传播学者D·M·怀特研究了美国一些报纸的编辑时，发现新闻的取舍常常由编辑决定，据此，他认为只有一个门区和一个守门人。 * 赖利夫妇社会系统模式 　1、从事传播的双方即传播者和受传者都可以被看作是一个个体系统，这些个体系统各有自己的内在活动，即人内传播。 　　 2、个体系统与其他个体系统相互连接，形成人际传播 　　 3、个体系统不是孤立的，而是分属于不同的群体系统，形成群体传播 　　 4、群体系统的运行又是在更大的社会结构和总体的社会系统中进行的，与社会政治、经济、文化、意识形态的大环境保持相互作用的关系 * 案例：寻找最佳裁员路线 2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10％的员工共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。 从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。 * 一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。 不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？ * “粗暴”裁员伤员工心? ????事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。? ????6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。????6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。? * 6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N＋1。? 在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。?  * 类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。 事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。?  * 如何稳定人心?????上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁