联想集团的领导案例描述与分析.docVIP

联想集团的领导案例描述与分析 案例描述： 细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。 关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。” 采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。 案例分析： 首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。这一点就非常可以谈的地方了。外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。但是他身上“不倒翁”的精神使他觉得，人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。 除了在商界具有雄才大略之外，采访过他的媒体人都认为他在超凡的领导魅力之外，给人的印象却是一个邻家大叔，“所穿的蓝色夹克，在右手边的袖口上，很明显地可以看到被磨损的迹象。”这一点体现了柳传志朴素节俭的生活方式。很多人都认为联想发展得如此大，他的财产一定很多，但是柳传志在联想的股份却仅有2%。他认为，精神财富更加重要。最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。这就是一个领导者具有的在人格上的特质。 另外，根据领导者的权变理论和生命周期理论，没有一种领导行为可以放在任何情况下都适用，领导者需要根据具体的情况，选择有利的领导行为，达到引导和刺激员工的目的。就像当柳传志被问到自己的座右铭时，他说“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”再创业的初期，企业需要一种敢为人先的拼搏精神和吃苦精神，这就需要柳传志成为一个进攻型任务型的领导者，而在联想或者一定的成绩时，需要的是创新。如今，卸任的柳传志的主要任务是培养接班人，“把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。” 案例启示： 自古以来，领导就被誉为一门艺术。美国前国务卿基辛格说过：“领导就是让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。这个地方，放在一个组织中来说就是组织要实现的共同目标，放在更大的环境中，就是成功。可见，领导力并非是头衔、特权、职位或者金钱组成的，它加诸在人的身上，是一种责任的体现，是一种沉睡在人心中的品质，是尚未焕发出来的魅力。 也许你要说，只有高高在上的领导者、老板和决策者才有领导行为，这种思想是错的。领导是一种活动，任何一个人都可以通过发挥自身的领导力才吸引追随者。所以，我认为，领导力是自我意识的显现，是发自内心的使命感动外在表现。就像案例中的柳传志，孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力。给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足，才是他认为的最开心的事情。他没有将自己拥有的领导地位当成一种权力，反而是一种责任，带领着大家朝着更好的方向去的责任。 另外，作为一个领导