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HR呦呵家 领导梯队建设 众所周知，新常态下企业经营面临前所未有的挑战，作为企业核心竞争力的人才，各企业也有着自己的痛点或难言之隐，对于下面的种种人才现状，许多伙伴或许都能感同身受。 情形一：企业对人才投入的极少，针对企业未来的发展，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失企业发展的良机； 情形二：企业高层虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、没有建立起各层级领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚企业到底需要什么样的人才，更谈不上如何发展； 情形三：拔苗助长，“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗不匹配、管理问题层出不穷，战略难以执行到位，甚至引发了某些员工质疑自己，也出现过员工职位发展过快后，误将组织系统的成功=自身能力的成功，给自己给他人给其他企业带来各种负面的影响与形形色色的浪费； 情形四：过于重视领导人才的业务能力，忽略领导团队的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，事必躬亲，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。让团队成员成为领导命令的执行者，没有自主思考的空间，不能发挥员工更多的才能，长久积累，必导致员工职业竞争力不具备市场优势，职业安全感完全依赖职位，职业焦虑及各种身心疾病接踵而来。 管理大师拉姆查兰在《领导梯队》中提出了领导梯队模型，如下图： 领导梯队模型指出了人才发展的每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面均不相同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面（如图举例第1-3阶段）： 领导技能---胜任新职务所需要的能力 时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作 工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦 每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在许多企业中都有管理人员的表现低于其所在职位层级要求的现象。 （图片引自百度：拉姆查兰模型—领导力发展的六个阶段） 从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不用依赖从组织外部引进关键人才来支持公司的发展，公司可以从员工（个人贡献者）开始向各级领导人才的选拔与发展，充分建立内部人才储备，形成领导梯队。 根据伙伴们近几年针对中小企业的管理咨询经验，对于中小企业而言，或许无法建立起6个阶段的领导梯队，但是拉姆查兰的领导梯队模型给我们在自己企业中实践的思路和方向，比如有些企业将其简化为： 界定每一层级领导力的标准（或模型）是梯队建设或继任者计划（succession plan）的起点，在此基础上企业可以进行人才评估、发展（团队及个人发展计划）、员工职业生涯规划、使用（如晋升、轮岗、异地或海外派遣）等针对高潜力人才的管理活动。 中小企业可以在以上基础上再精简成三层：决策层、管理层、执行层 总结 人才梯队建设是一个完整的系统，有规划、有起点、有承诺、需要投入、需要制度保障、需要高管行为规范、纳入到企业文化、融入于日常行为。企业经营发展中多一点”目中有人”，我们链接着“人“的价值，也活出了”自己“的价值。