KPI体系设计培训资料_麦肯锡中国电信培训.pptVIP

* * * * * 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系 * 关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 安全生产 降低投诉率 扣分指标 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 从内外部角度对业绩进行评估 重大事故 重大投诉 * 如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 * 第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 净资产回报（集团执行总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + ÷ - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） x + + * 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销公司总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 网络公司总经理 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成本 职能部门 净营运资产贡献率 收入 EBITDA 净营运资产贡献率 收入 EBITDA * 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大 +10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意 * 公司高层领导财务指标的分类权重 财务类指标 服务类/营运类指标 员工管理指标 总经理 营销服务中心部门 网络中心部门 职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小 * 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用分段线性进行计算 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 * 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小