如何做个合格的面试官..课件.ppt

结构化面试优缺点 问题指向性好 客观性强 相同评估尺度 开发成本高 灵活性不够 易于破解 精品文档 例 请简单介绍一下你自己请评价你自己的优势和不足你为什么选择我们公司你认为降价促销与送赠品的方式，哪种更好？为什么？ 精品文档 面谈的技巧方法 行为面试法 情景模拟法 压力面试法 精品文档 行为面试法特点 过去时答案唯一可准备对面试官要求高 精品文档 行为面试法的关键 非亲历 不能答 多角度问 注意力集中 追问细节 精品文档 例 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 精品文档 情景模拟法特点 开放性问题答案多样性不被预期对回应有所准备 精品文档 情景模拟法的关键 问题设计 工作本身 工作所需的某种素质的体现 选项 跟进 逻辑 互证 精品文档 例 你知道有可能会在电梯里遇到你的销售 对象，在电梯里面的时间大概有15秒， 你如何在这段时间里打动他？ 你带的团队中，有一个经验和能力与你 都差不多，他对于你这个领导并不是很 服气，但表面上还是很尊重你，你如何 获得他真心的支持？ 精品文档 素质模型与行为面试、情景模型的结合 能力分级 深化提问 精品文档 例 沟通能力 一级：不愿沟通二级：愿意沟通三级：有效沟通四级：注重技巧  沟通能力素质模型 精品文档 例 沟通能力 续1 如果公司安排你负责建立和推行一项制 度，但是在你实施过程中，尽管获得了 公司高层的支持，却遭到很多同事私下 的反对。请问这时你怎么办？ 精品文档 例 沟通能力 续2 第一级： 在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。 例如回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”---缺乏基本的沟通意识 精品文档 例 沟通能力 续3 第二级： 回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。” 具备沟通意识，知道去听取别人的意见。 精品文档 例 沟通能力 续4 第三级： 此时可以追问：如何与同事沟通？ 回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。 精品文档 例 沟通能力 续5 第四级： 追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？ 考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。 精品文档 LET US TRY 一级：信息共享二级：征求意见三级：鼓励与授权四级：解决冲突  团队精神素质模型 精品文档 压力面试法应用条件 招聘岗位在工作中需要承受较大压力应聘者的回答过于标准化，需要了解他的真实想法应聘者自我感觉过于良好 精品文档 压力面试技巧 找茬 抬杠 追问 诱导 精品文档 例 Q：请问你有什么缺点？A：做事比较急躁。Q：有什么具体例子吗？A：总希望今天就把今天事情做完，甚至把明天的做完。Q：行动力强好像并不是什么缺点，你为什么认为是缺点?A：这会给身边的人带来很大的压力。Q：这说明你比别人执行力更强，并不是缺点。请讲讲其他的不足。 精品文档 警示 压力面试不可滥用，要视情况而定对于不同的应聘者，给予的压力应该是不一样的压力应该来自于面试的过程和问题本身，而不是面试官压力要有度，我们的目的是考察，而不是摧毁 精品文档 无领导小组讨论法特点 透过细节全面考察题目设计要求高对面试官要求高有特定适用面面试官比较被动可训练，可表演 精品文档 测评技术 测评技术的理论来自于心理学，即通过人的外在表象分析，对人的心理特点、性格特征进行判断，并对其未来某些方面的发展做出判断 精品文档 测评技术的不足 测评系统的偏差性测评系统的低效性与职业特性结合弱测评系统成本较高对考官的水平要求高受被测评者状态影响 精品文档 面试方式的选择 职位专业 化程度 职位层级 招聘数量 职位性质 精品文档 Part 3 按图索骥寻良马 ——将要求转化为问题 精品文档 面试问题的来源 职位要求团队匹配要求企业文化要求简历情况其他细节 精品文档 如何将要求转化为问题 将能力可视化 精品文档 如何