过程再造、组织变革与绩效改进.pptVIP

2002年11月18日星期一 关于“强行而公平”的变革 CASE：某大型制药公司为在全公司采用WIN95，选择了一种武断的做法：某天早晨，当员工们打开计算机时，映入眼帘的是WIN95界面。 这一“公平过程”要包括： ——充分考虑他人的观点。 ——禁止个人偏见。 ——对于不同的人和不同的时期，决策的准则应当是一致的。 ——及时提供决策反馈。 ——充分解释决策的基础，即，决策必须合理。 2002年11月18日星期一 对“强行而公平”的变革的研究 人们能够清楚地区分程序上的公平性和分配上的公平性。分配上的公平性指可感觉到的结果的公平，程序上的公平性指导致结果的过程的公平。 感觉到的过程公平对于雇员对过程结果的反应有重大影响。特别地，当感觉到导致结果的过程公平时，下级似乎更容易接受不快的结果。 2002年11月18日星期一 变革的失去者必须充满自信，并表现出强烈的个人动力，但同时也必须足够谦逊来倾听变革接受者的忧虑和反对； 他们必须有一个愿景、战略和指导原则，但他们也必须注重实效，关注展露出来的现象，构造能够导向成功的举措，即使其并非原来的计划； 他们必须识别“早期的接受者”和“项目拥护者”，以建立强大的联盟，并取得早期的成功，但他们一定不能让太多的人“跟不上”改革的步伐； 他们必须坦率而公司，但是同时也要精明而狡猾； 他们必须有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。 2002年11月18日星期一 第六单元 组织单元 过程导向 2002年11月18日星期一 引 言 “组织碉堡”常常致使部门分割，沟通不畅，从而使得质量/服务水平下降。 2002年11月18日星期一 考评指标的类型 财务指标与非财务指标 财务指标与非财务指标的优、缺点： ——财务指标所反映的决策的影响具有时间的延迟。即财务指标是一种滞后指标，许多决策所物化的财务影响可能要在决策过后许久才能表现出来。 ——非财务指标则比财务指标能更快的反映出绩效的状况。许多情况下，它会成为财务指标的先行指标。 2002年11月18日星期一  但是财务指标与非财务指标又并非是彼此替代的。 ——财务指标用货币这一可比的测量单位描述决策影响，这使得各部门的结果表明加以累加和比较。 ——它可以反映资源交换成本和过剩能力的成本。而过程改进首先造成的影响通常是导致过剩能力的产生。 可利用资源=已消耗资源+过剩能力 所以管理者们必须采取行动以抓住这些机会，充分利用过剩能力。 2002年11月18日星期一 平衡记分卡 《哈佛商业评论》Robert Kaplan 与David Norton提出了平衡记分卡。 来源于这样一种认识： 任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。 2002年11月18日星期一 平衡记分卡是一种由一系列先行和滞后的绩效指标所构成的简洁文档，文档中将这些绩效指标归纳为四个类别： 财务、顾客、内部过程和学习与成长 2002年11月18日星期一 愿景与战略的分解 2002年11月18日星期一 平衡记分卡的重要特征 是一份单一的文档，用一整套指标更加全面的反映公司的绩效状况。 方档要求简洁，它与公司的信息系统相联系，以备查询细节。 克服了通常的晦涩生硬，将掼标分为四组，每一组反映公司绩效的一个特定方面。 指标依据其与组织的愿景和战略的联系所选择。 2002年11月18日星期一 平衡记分卡可以在组织中层层推广，从而实现： ——各部门通过确立自已的一套可行的绩效指标使平衡记分卡适应本单位情况。 ——将各部门置于公司的总体一愿景和战略之下。 2002年11月18日星期一 CASE：将公司目标转化为部门目标（一） 　 　 　 　 母公司要求贡献:成本/收益比 人头数 财务 成本与发展 　 贡献/收入减直接成本 关键项目进展 　 成本/收益比的趋势 销售人员的增长 　 成本对预算 销售人员工流失率 　 由入对预算 培训天数(每个雇员) 　 人头数对预算 产品组合(某些产品销售额占的比重) 　 投资绩效 合理化建议数 　 顾客满意 业务效率 　 月度顾客调查(五项指标加权平均) 产品盈利性 　 母银行顾客基数的深度/宽度比 A产品线 　 市场占有率 B产品线 　 顾客保有率 新业务管道 　 　 (开展业务数占意向业务数的比率) 　 　 保费收取 　 　 远程服务 　 　 (顾客放弃电话数,应答时间) 　 　 　 　 　 保险公司总的平衡记分卡 2002年11月18日星期一 CASE：将公司目标转化为部门目标（二） 2002年11月18日星期一 借助于嵌套式评分卡来分解战略 2002年11月18日星期一 一般来说，平衡记分卡的分解涉及到两个相关联的过程，即直接采用整体战略和本单位适用的那些指标，重新设计反映本单位特殊需要的指标， 平衡记分卡就