战略营销学 教学课件 ppt 作者 李怀斌 主编 杨立斌 陈建勋 副主编ch10.ppt

第十章 战略营销的竞争优势 学习目标 通过本章的学习，掌握低成本和差别化战略竞争优势的来源，把握他们的适用条件和组织要求，了解这两种战略的收益和风险，尤其要注意实施他们所带来的潜在风险。大规模定制作为一种新型的战略，要全面了解大规模定制的内涵，知道大规模定制的条件。 学习内容 低成本 差别化 大规模定制 本章小结 1　 低成本 1.1 　低成本战略的概念 1.2 　低成本竞争优势的来源 1.3 　低成本战略的收益 1.4 　低成本战略的风险 1.1 低成本战略的概念 低成本战略，也叫全面成本领先战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，通过对成本驱动因素的控制、价值链的重构和低成本文化的培养等一系列活动，使企业产品或服务的成本在长时期内显著地低于产业平均水平或主要竞争对手，从而获得竞争优势的一种战略；或者说，企业在一定时期内为顾客创造的全部活动的累积总成本低于产业平均水平或其竞争对手的成本，从而取得相对成本优势的竞争战略。 1.1 低成本战略的概念 低成本战略的循环 1.2 低成本竞争优势的来源 1.2.1 　控制成本驱动因素 1.2.2 　重构价值链 1.2.3 　培养低成本文化 1.2.1 控制成本驱动因素 价值活动成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。 主要成本驱动因素包括以下几点 ： 规模经济； 学习效应； 生产能力利用率； 市场进入时机选择； 业务单元活动共享； 一体化； 与成本相关的决策 1.2.1 控制成本驱动因素 规模经济 规模经济是指单位产品成本随生产规模的扩大而下降。规模经济产生的原因主要有以下几个。 以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的生产经营活动。 以更大的产出分担无形成本，如研究与开发费用，管理费用，广告费用等。 支持生产经营规模扩大所需要的固定成本的增大低于产量扩大的比例。 1.2.1 控制成本驱动因素 学习效应 学习效应是指单位产品成本随企业累积产量增加会以某一固定的、可以预计的方式下降，如图所示。 1.2.1 控制成本驱动因素 生产能力利用率 即指不同时间内整体生产能力的利用程度。 生产能力的充分、合理利用，会使分摊在单位产品的固定成本下降，进而会降低总成本。 因此，企业要合理控制生产能力的利用效果，注意不同时期产品的均衡生产，减少因产量波动而造成的损失。 1.2.1 控制成本驱动因素 市场进入时机选择 市场进入时机可以指某项业务开展的时间，也可以是某新产品推出的时间。 先进市场与过后行动都各有利弊，企业在控制市场进入时机时，要根据企业的战略目标，仔细权衡利弊，充分利用率先行动与迟后行动的好处，在商业周期中选择恰当的时机。 1.2.1 控制成本驱动因素 业务单元活动共享 在不同时间，不同的业务单元对一项价值活动提出需求时，该项价值活动通过不同业务单元活动共享，可以增强该活动的生产能力，进而可以获得规模经济或学习效应。有时，某一价值活动在多元化经营中与相似的经营单位合用时会产生协同效应，从而达到降低成本的目的。 1.2.1 控制成本驱动因素 一体化 一体化分为纵向一体化与横向一体化。 纵向一体化是指将生产与原材料供应连在一起，即后向一体化；或者，生产与深加工生产、销售联结在一起，即前向一体化。 横向一体化是指与处于相同产业、生产性质相同的产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业或部门内的集中，从而获取规模经济。 1.2.1 控制成本驱动因素 与成本相关的决策 管理者在做出下列经营决策的时候，可能会使企业的成本上升或下降：供应商的选择；采购原材料的规格；所选用的工艺技术与生产方式……等。 另外，企业可以通过自身努力影响政府的行为与政策等。 例如，比亚迪 1.2.2 重构价值链 重构价值链的途径包括以下内容： 简化产品设计 削减产品和服务的附加 集中有限的产品和服务 接近客户 业务外包 业务流程再造 1.2.3 培养低成本文化 企业文化是员工共有价值观的体现，实施低成本战略的公司要将降低成本的理念打造成一种全员共识，并且贯彻到员工的日常行为中，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。 例如沃尔玛 “爱公司如爱家”。日本丰田汽车公司 “浪费就是最大的犯罪”。 1.3 低成本战略的收益 1.3.1 有效对抗竞争者 1.3.2 价格波动的承受力大 1.3.3 形成进入壁垒 1.3.4 树立与替代品的竞争优势 1.3.5 拥有更大交易主动权 1.3.1 有效对抗竞争者 在与对手的竞争中，若成本领先，就意味着当别的企业在竞争中失去利润时，该企业仍然有利可图。 另外，在竞争过程中，还可以利用价格优势从竞争对手那里夺取市场份额，从而扩大自己产品的销售量，赢得更多的利润，特别是在以价格为基