网络式组织一种有机性.ppt

第九章 新時代的組織結構 本章學習目標 蘋果電腦的成長與蛻變 1976年4月的車庫創業 1976年底，為擴充，Markkula以25萬美金取得經營權，第一次組織大幅改組。 1982年營業額20億美金，百事可樂總裁史考利加入，蘋果電腦轉變成成熟的企業 1985年，創辦人賈伯斯迫於董事會辭職 1993年，蘋果營運狀況不佳，史考利去職 1998年，賈伯斯重掌蘋果電腦 影響組織結構的情境因素 組織環境因素 組織策略 組織的技術能力 組織人力資源的特色 高階主管的自我判斷 環境(environment) 外部環境是指組織範圍之外，對組織經營有潛在影響力的各種因素。 總體環境 : 例如法令、經濟。 任務環境 : 顧客、供應商。 變化越劇烈，不確定性越大，需要比較大的彈性來因地制宜、快速反應。組織的結構就愈傾向有機式組織。 環境穩定，資源供給穩定且不確定性低，則較不需高度協調溝通及確保資源取得，經理可以設計較為機械式的組織結構 環境愈複雜時，組織愈傾向分權化 環境(environment)－2 組織為因應環境特性，結構設計會呈現以下特性： 組織環境愈活潑，其結構愈有機化。 組織環境愈複雜，組織結構就愈分權 組織面對的市場愈多元化，就愈有可能依市場別區分為單位或部門。 當組織受到來自環境的危機脅迫時，往往會暫時的將結構予以及權化。 策略(strategy) 錢德勒（Alfred Chandler）在研究美國的幾個大型企業的發展歷史後得到「結構追隨策略」的結論，也就是說，企業的組織結構必須配合所執行的策略 具彈性的組織較易實現差異化策略 成本領導策略而言，比較適合由機械式組織來執行，因為這種組織的管理者控制權限較大，易於掌控資源及主導權，能夠有效推動降低成本的措施 技術能力(technology)－1 泛指商品及服務的設計、生產、配銷…等過程中所運用的技能、工具或設備。 技術愈複雜，愈需要彈性的組織結構，以增加管理者的反應速度。 當企業採用的技術愈簡單規律，且生產流程早已擬定好時，較適合採用機械是組織結構。 技術能力(technology)－2 吳渥德(Joan Woodward)曾歸納出技術與組織結構之間的關係，有以下三種情形。 少量生產技術─需要高度的工作彈性以回應顧客特殊的需求，因此較適合採用充分授權、具有彈性的組織 大量生產技術 ─經理人需擁有較大的控管權，以正式的組織結構為佳 連續性生產技術─工作人員所扮演的角色是處理各種意外的狀況和可能致命的危機， 因此具有彈性的組織結構是必須的 ZARA的小量多批次生產 一家設計、製造、銷售成衣的廠商。 時尚產品快速更新：10天完成 暢銷品也不增產：缺貨不是缺失 機動式生產方式：設計師完成設計後，透過網路傳設計圖到工廠。工廠內設有駐廠的工程師進行設計圖的修改與試產。 全球物流系統，各店新品同時上架。 人力資源(human resource) 人力資源的形態也會影響組織結構。 製造業為確保效率與品質，中線管理者扮演重要角色，組織結構較為集權。 大多數高等技術人員或當工作需要多人協力合作才能完成時，組織結構就應具有彈性及較高度的分權 高階主管的自我判斷 長短期的綜合考量 在某些情形下，組織可以主動影響環境 決策者對環境的判斷各有不同 成長中的組織 葛林納認為組織發展就像人的生命，會隨不同階段發展，呈現不同面貌。 創業型組織 組織成長的危機與轉機 自主性的危機—因授權而成長 控制的危機—因協調而成長 繁文縟節的危機—因合作而成長 創業型組織 創業形組織是一種簡單，非正式、有彈性，中階主管以及幕僚階層數量極少。 校長兼敲鐘 標準化程度不高、關流程度低。 是任何組織都會經歷的組織形態。 創業者的風格 亨利福特 亨利福特 1903創立福特汽車 最暢銷的黑色T型車：「顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要他是黑色。」 創業時創新生產方式，讓汽車生產成本降低，讓汽車有機會成為一般社會大中所擁有。 年老時獨斷獨行，任何事都他說了算。家長式的領導導致管理紊亂 福特二世在組織內進行徹底的改革，才穩住福特汽車，轉虧為盈。 成長的危機與轉機 創業形組織因創造力而創造出銷售量與大幅成長，考驗創業者的領導能力 一下子增加的業務會讓組織內部呈現混亂的狀態。 隨著組織年齡的成長或者規模的擴大，會不斷經歷成長與改革的各種階段。 領導的危機—因指揮而成長 創業形組織經過一段穩定成長後，許多問題隨組織成長而出現。 訂單少時，創業者可以自己監督；訂單量大時，就需要有效大量生產的知識。 員工少時，可以靠非正式的溝通方式；員工多時，溝通的複雜度增加 創業者發生領導危機 : 領導的錯誤機率增加，內部出現改革的呼聲。 領導的危機—因指揮而成長 由一位專業經理人建立新的管理機制，協助組織解決混亂。 新管理階層有