华为_客户重大项目管理流程概述.pptVIP

1 * 1 * 游戏名称：怎样把枯燥的流程学习变成生动的互动 游戏时间：3-5分钟 游戏规则： 1 * 1 * 按照此流程执行，实现端到端的运作 1、这是一种机制 2、这是重大项目的起止点 3、这是重大项目运作成功的两个关键角色 1 * 1、流程中粗放型的、不规范的项目管理方法和工具，和业界存在较大差距，影响客户对我们的信心和满意度；2、从项目销售到工程实施全流程中，缺乏端到端的负责团队，对项目计划、资源、成本等进行统一的规划和控制，对全程风险进行前期识别和规避 ，导致项目利润无法得到有效保证； 3、售前阶段没有有效的工程实施成本预算程序和工具，缺乏准确的预算来支撑报价，导致报价经常过低； 1 * 1 * 1 * 1 * 休息：10分钟 游戏名称：？？？ 游戏时间：5分钟 游戏规则：？？？ 1 * 目的： 确认客户需求或市场机会，获取继续进展项目的管理授权。 描述： 机会阶段是项目的开始阶段，项目刚确立，并作出了继续进行的决定。 改进点： 明确PM是售前团队的核心成员，明确了项目级别的评定过程和所需级别PM的介入时机，PM积极协助AL/AM分析项目的可行性以增强项目赢利的机会，改变以前对售前支持需求满足的不确定性和供需的不对称性。 1 * 目的： 提交给客户一份成功的建议书并获得合同 描述： 一个项目被正式确定并指定了一个项目经理后，正式的售前支持就开始了。申请项目编码，在IT系统中创建任务源，并确定项目管理需求AM将扩展项目售前团队（同时项目经理扩展售前支持团队），这个团队进行计划制订活动，支持确定建议书和合同谈判所必需的活动。售前阶段结束的标志为从客户处获得合同。 提问：改进点 PM积极的参与到售前，在投标时对项目计划进行全面规划，认真考虑项目进度、项目风险、项目测试与验收、初步的人力资源、项目的初步预算等，改变以前只有工程安装进度表和标书模板就投标的做法。 1 * 目的： 组建项目组， 引导内部和客户的项目启动会议，并形成一个全面的项目计划描述： 准备阶段是项目经理和项目组执行详细项目计划的关键点，当与客户签订合同后，项目经理就组建一个完整的项目组，然后逐步完善和建立这个项目计划，最后，客户审查这个项目的基准计划 ，在项目执行之前确定，签字并同意。 3.1 确保客户需求象合同中规定的那样被充分理解并同合同签订前的期望和承诺一致。通过分析、理解合同，项目经理确保项目组在开始执行详细的项目计划之前完全理解客户的需求，通过合同文本的初始审查和后来与客户的研讨会， 项目经理形成一个合同要求的详细总结，这些最终将成为详细项目计划的基础。 3.2 从职能部门经理那里获取必要的资源，确定项目组的结构。当要求和基本的项目目标与客户达成一致后，项目经理和计划组就组建一个基于修正的项目章程基础上的项目组。 在这些活动中，项目经理重点确保项目组具有合适的结构和组织来适应项目目标。 3.3 为项目组制定完整的规章制度，并建立项目管理信息系统，保证项目能够成功的运作。为了使项目组能够良好的运作，首先要制定一系列的项目组的管理制度，并制定沟通计划，确保项目组的信息畅通。 3.4 建设团队的同一性，激发团队成员，获取项目目标，并且保证所有项目组成员理解他们的责任和分配的任务。在项目组成员确定并安排到项目中后，项目的第一步是动员会议， 这个会议是向非计划组的项目组成员、成员管理部门以及其他感兴趣的人介绍项目， 在这个动员会议上，项目经理描述项目，介绍项目人员安排计划和小组结构，并通过一系列团队建设实践来建立团队成员之间的感情。 3.5 完善项目计划，包括在项目执行时需要的所有支撑计划。项目计划研讨会是初步的项目计划活动。在这个研讨会期间，项目小组聚集在一起并组织计划，包括收集信息，撰写项目计划和支撑计划，确定初步项目计划要素，以及其他计划活动。 注意项目计划研讨会不仅仅是一次集会，实际上，它包括了最初的会议，在这个会议上分配任务和获取小组的输入，以及后续的个人对形成项目计划中部分内容的影响。项目小组 定期聚集在一起评估进展和审查成果。 3.6 为了管理及客户审核和验收，将所有项目元素，包括支撑计划合并成一个单独的，综合的项目计划。确保确切的项目计划、状态、控制和所有重要的文件须被合并在一个主要的项目计划中。在支撑计划被完成后，项目经理和项目组审核支撑计划以确保他们的一致性。然后再把支撑计划也并入基准项目计划中以便客户审查，最终使项目得以启动。创建一个基准项目计划保证所有重要的计划活动都始终归档，项目经理和项目组有一个信息来源和一致性，现存文件的修改反映项目的进展。 3.7 项目计划完成后需要得到公司的批准。项目计划制定以后，需要得到公司