张亦斌_恒变才能走得更远.docVIP

PAGE PAGE 1 张亦斌_恒变才能走得更远 　　“产品架构看起来很多元，实际上产业链的内在黏合有一条清晰的主线。”新海宜董事长张亦斌一边说，一边抽着雪茄。 　　2006年在深交所上市的新海宜通信科技股份有限公司，拥有光通信、软件、视频、LED四大业务板块。张亦斌解释，这样的一种架构可以统称为信息化的产业链，做硬件和软件都是满足信息化需求，电商和LED业务也是如此，从而使公司有一个整体的提升。 　　这样的产业布局脉络，和张亦斌的个性有着很大的关系，他是一个锐意创新的人，如今又开始了战略转型，深入重构盈利新模式，尤以“多元化”为重要标志。他究竟要打造怎样的业务新组合？在此过程中，他又如何遵循企业发展规律，推动公司去家族化，不断朝着可持续治理的方向前行？ 　　开创成新去单一化，重构业务模式 　　董事会：光配线是公司的传统主业，为什么要选择向软件业务领域切入，您的战略考量是什么？ 　　张亦斌：目前，中国平均上网的带宽只有4MB左右，国际平均水平大概是8-10MB，日本、韩国等发达国家和地区的人均上网带宽是四五十兆，中国香港甚至出现了千兆带宽，内地的发展空间很大。近日，工信部、住建部联合发文，今后新建住房必须强制光纤入户，这一政策对新海宜来说无疑是利好，我们的细分领域是光配线网络，即ODN。 　　但必须清醒认识到的是，这个行业未来可能会看到天花板，市场增量的高度发展期已经过了，今后面临的可能是存量市场的激烈竞争。所以，从现在开始布局转型势在必行。 　　每个公司的成长经历不同，产业布局也各不相同。如果说做硬件是建信息高速公路的话，五彩缤纷的软件和内容就是信息高速公路上的各式各样的车辆，人们是需要通过高速公路使得生活更加便捷和丰富。光通信的业务范围终究还是比较窄的，发展空间相对有限，而软件等领域，则有着无限的想象空间。基于时代的发展需求、信息化的需求，调整并确立清晰的战略定位，才可以更好地回报股东。进行战略转型，对我们来说也是企业的“二次创业”。 　　董事会：其实软件业务本身，也面临着转型压力。 　　张亦斌：我们是在机缘巧合的时候，开始朝着软件外包发展的。2007年，新海宜收购深圳市易思博软件技术有限公司，深圳易软主要给华为做软件服务外包，当时只有200多人，现在发展到大概3500多人，而当时的核心人才都一直留任。收购深圳易软，可以说是新海宜战略转型的一个标志性事件，从光通信业务转型到软件业务。确实，现在的深圳易软也遇到了转型问题。 　　深圳易软之前的发展，我们牺牲了一些利润率，以确保迅速将规模做大；毕竟在快速扩张阶段，企业的费用和成本都会高一些。最近几年，深圳易软的规模扩张速度相对放缓，开始注重改善产品和销售服务模式，研发利率相对提高一些，这导致增速没那么快，但盈利能力逐渐回升。不过我们也很清醒，华为在销售业务中的比重相对比较大，现在华为的业务占到软件公司的70%，软件公司又占新海宜整个收入的50%。有华为这样的大客户，对保证收入规模、稳步向上发展是有利的，但单一大客户的风险是，客户的议价能力很强，会让公司的毛利率有比较大的压力。 　　董事会：软件领域除了继续创新产品、服务本身，也要对客户进行适当的多元化转变，这其实是在进一步重构业务模式。 　　张亦斌：“去华为”的战略目标是在一到两年内，把对华为的销售占比降到50%左右。具体的解决路径，包括软件的解决方案，以及非华为的软件外包业务。其实，很多公司都有这样的需求，但自身不可能培养一批软件工程师，成本太高，外包可以为企业节约大笔成本。 　　现在深圳易软的非华为业务主要有几个方向：信息通讯服务、电子商务、移动互联网、系统集成和整体解决方案等，这几项业务的比重会逐渐提高。在通信领域，母公司需要和运营商打交道，我们对对方的硬件需求非常了解。同时，运营商还有很多软件的需求，我们利用母公司和子公司的协同效应，就可以在通信领域和移动互联网领域给运营商做一些软件的服务。而教育、电力信息化服务、金融、航空等领域都有我们的产品和服务，前景也很乐观。 　　同时，深圳易软的软件外包业务也正在向软件解决方案转型。比如我们与全球最大的软件供应商SAP签订框架合作协议，对方提供软件的基础架构，股份公司在这个基础架构上进行二次开发，更加方便高效。电商领域也会下大力气发展。 　　此外，视频和LED业务也是发展前景看好的业务。新海宜的LED团队来自中科院苏州纳米所，同国际研发团队处在同一起跑线上。上市公司提供资金和整合资源的能力，国家对产业政策的扶持以及正在释放的巨大LED照明市场，都为新海宜LED业务的发展提供了有利条件。而对于视频监控来说，国内安防城市、平安城市的建设进行得如火如荼，像伦敦等国际都市早就实现了视频监控覆盖，这样将抬高违法的成本，降低违规行为的出现，从而导致视频监控市场的需求越来越大，在这一领