跨国经营管理__7章价值链理论与跨国货源决策STU.pptVIP

本章结论:货源决策 从事哪些价值活动？ （自己生产么？）在哪里生产？ （货源地选择）怎样生产？ （集中布点还是分散布点） 货源决策 从事哪些价值活动？ （自己生产么？）在哪里生产？ （货源地选择）怎样生产？ （集中布点还是分散布点） SMH的瑞士产手表 尼古拉斯、海克是瑞士微电子和手表制造公司（SMH）的负责人，这家公司最出名的是并不昂贵的斯沃琪系列手表。SMH的首席执行官主持了一场壮观的振兴活动——瑞士制表业的复苏。斯沃琪已经成为一种时尚文化现象。1992年，SMH出售了2700万只手表。SMH售出的手表全部由自己组装，而组装用的配件也大部分由自己生产。它在瑞士这个全世界收入最高的国家进行生产。尽管在瑞士的秘书的工资比泰国的总工程师还要多，SMH仍然决定在瑞士进行生产。 为什么 SMH决定在瑞士进行生产手表呢？ SMH的瑞士产手表 这样做是因为它已经表示决意把工资成本在总成本中的比例压低到10％以下。在这个水平上，工资率便不再是影响竞争力的主要因素了。正如海克所说，他的竞争对手即使用的是义务劳动的工人他也不担心!由于他的产品的价值已大大高于别人的产品，他将在激烈竞争的市场中稳操胜券。 BACK 康柏公司 康柏公司负责制造的高级副总裁格雷格·佩奇需要决定，是否关闭设在休斯敦和苏格兰的工厂而将组装任务分包到远东地区完成。在确定了生产一台个人电脑只用15分钟之后，他决定让休斯敦的工厂每天开工24小时。另外还需要决定是不是从亚洲的商人手中购进主板。佩奇计算出，康柏公司可以低于远东供应商价格25美元的成本生产主板(主板占微机总成本的40％)。在休斯敦生产还省去了两周的运输时间，等于节省了库存的费用。 BACK 梅莫雷克斯公司 梅莫雷克斯在北卡罗来纳的罗利生产计算机的外围设备，从亚洲购进配件。公司原来安排货物从中国台湾经巴拿马运河船运到诺福克港，然后再用短途卡车运送至罗利。20世纪80年代末，梅莫雷克斯改用船和火车联运的方式，从长滩上岸，这样可以节省10天的水路时间，而且每个集装箱能节省400美元～800美元。1992年，梅莫雷亢斯开始使用长途卡车代替火车，又可以为每个集装箱节省1 000多美元 BACK 箭牌衬衫公司 20世纪80年代，箭牌衬衫公司从远东购进15％的礼服衬衫，生产这些衬衫比在美国每打节约成本15美元。但是，在箭牌公司花费1 500万美元对美国的工厂进行自动化改造后，便决定逐渐停止进口。生产率提高了25％，箭牌公司再也不必无奈地熬过订货后等待发货的12个月了；从美国进货只需要提前3个月订货，这可是时装行业的一个关键性的问题。有趣的是，箭牌公司的经验表明，从本土而不是从国外进货并未使其免遭“输出就业机会”的政治指责：在实现自动化后，箭牌公司裁减了400名美国工人，还关闭了4家工厂。 BACK 图8-3 西欧、日本、韩国造船业的成本构成 70% 36% 5% 63% 30% 5% 70% 12% 3% 11% 2.8% 0.1% 0.9% 0.1% 1% 原材料 回扣 人力成本 管理费用 2% 设计费用 总公司管理费用 利润 世界船价 1% 1% 西欧 日本 韩国 BACK 顾客理解价值 V=（Q+F）/P V：顾客理解的产品价值 Q：顾客认知的产品品质 F：顾客重视的产品特色 P：顾客购买产品的价格 原产地效应 BACK 第七章 价值链理论与跨国货源决策 为什么国家之间会有不同类产品的交易？ 为什么国家之间会有同行业内不同经营环节的分工？ 企业应从事那些生产经营环节？ 企业应如何选择货源地？ 生产的布点是分散化还是集中化？ 本章主要内容 国际贸易的相关理论（绝对优势与比较优势） 价值链理论 跨国货源地决策的决策准则 价值链的地理布局 全球营销货源策略的选择 为什么“耐克”公司不生产耐克球鞋 一、国际贸易的