生产计划与生产管理台湾讲师课件.ppt

第五章　總體計劃 總體計畫在PPC中的功能 總體計畫的問題 供給與需求的管理 總體計畫的策略 總體計畫的規劃技術 總體計畫與主排程的關係 總體計畫在多廠生產配銷網路中的角色 總體計畫和「銷售與作業計畫(SOP)」的關係 總體計畫在PPC中的功能 1/2 總體計畫的主要目標是在給定的時間區間內確認下列的作業決策： 總體計畫在PPC中的功能 2/2 總體計畫的問題 1/3 總體計畫的目標是在最大化利潤的前提下滿足需求。 總體計畫問題可以定義如下：在給定規劃時間長度內的每一期間之未來需求資訊，決定每一期間的生產水準、存貨水準以及產能水準(自製或外包)，以使得在規劃時間長度內公司的利潤達到最大。 總體計畫的問題 2/3 進行總體計畫時必須先訂定規劃時間長度(planning horizon)，總體計畫通常介於三個月至一年，此外，也必須指出在規劃時間長度內每個期間的時間區間長度(duration)單位，例如週、月或季。 總體計畫的問題 3/3 一個總體計畫進行時需要下列資訊： 在整個規劃時間長度內(包含T個期間)的每個期間 t 對應的需求預測 Ft 。 生產成本，例如： 每單位產品所需要的人力或機器小時。 存貨持有成本($/unit/period)。 缺貨或預收(待補)訂單的成本($/unit/period)。 物料成本($/unit)。 規劃的限制，例如： 供給與需求的管理 1/2 總體計畫是在利潤最大化或成本最小化的目標下，考量相關的限制條件，規劃供給與需求平衡的問題。 供給與需求的管理 2/2 有些產品在各期間會有顯著的需求差異，例如季節性的因素。這種在各期間需求型態的改變會引起供應鏈上的一些問題。 例如在需求旺季時高度缺貨而在需求淡季時過多存貨。面對這種可預測性的變異性(predictable variability)需求時，總體計畫可以從下列兩方面來處理： 克服需求變動的方法 總體計畫的策略 有關總體計畫可以採用的策略有下列三種： 總體計畫的規劃技術 總體計畫的目標是在滿足需求的前提下，將利潤最大化，但是必須面對許多限制，如物料供給、產能限制或人力水準等。 因此需要有效的數學規劃工具來處理此類問題，例如試算表法、線性規劃、運輸模型、模擬法等。 試算表法(spreadsheet)─範例5.1 一金牌啤酒工廠之每個月正常生產產能為2,200桶，年初存貨尚有1,000桶，其年度需求及各項成品如表5.1試算表所示。在未來的12個月內金牌啤酒公司要如何進行其總體生產計畫以面對市場變動的需求呢？ 假設金牌啤酒公司不允許有欠貨後再補(backorder)的情形。如果每個月均以其正常產能生產，則我們可以得到表5.1的結果。期末存貨的量是以下列公式來計算： 表 5.1 金牌啤酒公司平準化總體計畫之試算式(不允許缺貨) 平準化生產策略 表 5.2 金牌啤酒公司平準化總體計畫之試算式(允許缺貨) 表 5.3 追隨需求策略 表 5.4 替代的總體計畫評估試算表 線性規劃技術─範例5.2 線性規劃法 新雷博公司是一家園藝工具製造廠商，市場對於園藝工具的需求是有季節性的，因為春天時人們會在花園裡栽種植物。 因此新雷博公司在作總體計畫時必須考量到季節性的需求型態，而管理者決定利用一些方式來處理，包含：在需求旺季或淡季時可增減員工、部分外包、在需求淡季時生產庫存，並可有先預收訂單再後補貨的方式。 範例5.2 新雷博公司預測未來六個月市場對於園藝工具的需求如表5.5。 範例5.2 新雷博公司以每個產品40元賣給零售商，假設在一月初園藝工具的存貨為1,000個。 且最初公司的員工人數為80人，公司目前每個月為20個工作天，每位員工每天的基本工時是8小時，其餘為加班時間，而基於勞工法規規定，每個月每位員工的加班時間不得超過10小時。 範例5.2 總體計畫主要決定公司的人力規模、員工的工作時數(加班情況)、外包量等，也就是機器產能並不會限制生產的作業。規劃時考慮的相關成本如表5.6。 範例5.2 目前新雷博公司對於外包數量、存貨或缺貨數量並沒有限制，缺貨可以由接下來的月份進行生產補貨。每月的存貨在月底計算。 公司的主管是在新雷博公司於6月底至少有500單位的庫存下，決定最佳的總體計畫(也就是說在6月底沒有缺貨且至少有500單位的庫存)。 最佳的總體計畫是指在6個月的規劃期間內，能滿足所有的需求亦即有高水準的客戶服務，求取總成本最小的方案。 範例5.2 決策變數(Decision Variables) Wt=t月份的人力規模，t=1,…,6 Ht=在t月份初時的僱用員工數，t=1,…,6 Lt=在t月份初時的解聘員工數，t=1,…,6 Pt=在t月份之生產單位數，t=1,…,6 It=在t月份底的缺貨量，t=1,…,6 S