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第三章 项目范围管理 什么是项目范围管理 项目启动：战略计划与项目选择 范围计划编制和范围说明书 范围定义与工作分解结构 范围核实和范围变更控制 什么是项目范围管理 范围（scope）是指生产项目产品所包括的所有工作及生产这些产品所用的过程。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。 项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目范围。 产品范围与项目范围 产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。 项目范围管理的主要过程 启动（initiation）：是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程（project charter）。 范围计划（scope planning）：是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目团队需要制定范围说明书和范围管理计划。 范围定义（scope definition）：是指将项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分。在这个过程中，项目团队需建立工作分解结构（WBS）。 项目范围管理的主要过程 范围核实（scope verification）：是指对项目范围的正式验收。项目主要利益相关者，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式验收项目可交付成果。 范围变更控制（scope change control）：是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正性措施和经验教训。 项目启动：战略计划与项目选择 基于组织战略计划识别潜在IT项目 项目选择方法 关注整个组织的需求 将IT项目进行分类 进行净现值法等财务分析 运用加权评分模型 发布项目章程 识别潜在项目 战略计划 战略计划（strategic planning）是指通过对组织优、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定长远的目标规划。 SWOT分析，该方法就是通过分析优势（ Strengths ）、劣势（ Weaknesses ）、机会（ Opportunities ）和威胁（ Threats ）以编制战略计划。 影响的因素：社会、技术、经济、生态和政治 战略计划 组织进行战略规划的方式因其自身情况而异。 潜在的项目 信息系统经常成为企业战略的核心。 信息系统可以用以支持企业的低成本战略，如沃尔码的存货管理系统。 信息系统还可以帮助公司实施专门化产品和服务战略，这就使得公司可以区别于业内的其他公司。如联邦快递公司开展的在线货物跟踪系统。 信息系统还可以支持向某个特殊的市场提供产品或占领某个特定的项目细分市场的战略。如欧文康尼公司的战略信息系统，向客户提供建筑设计能源效率的评测系统，使其大大提高了在家用保温产品方面的市场销售。 IT应用战略 组织必须制定一个IT应用战略以明确IT应用如何才能服务于组织的整体目标。 IT计划与战略必须要与组织的计划与战略相一致。 事实上，有关研究表明，支持明确的商业目标是公司投资IT项目的首要原因。 公司投资IT项目的原因 1.?支持明确的商业目标； 2.?较好的内部收益率（IRR）； 3.?支持潜在的商业目标； 4.?较好的净现值（NPV）； 5.?合理的回收期； 6.?作为抗衡竞争对受类似系统的手段； 7.?支持管理决策； 8.?满足预算约束条件； 9.?存在很大的收益可能性； 10.?较好的投资回报率； 11.?项目成功实施完工的可能性很大； 12.满足技术和系统的要求； 13.?支持法律和政府的要求； 14.?较好的利润指标； 15.?引入新技术； 项目选择方法—关注整个组织的需求 项目越能符合整个组织的需求，其成功的概率就越大，因为这种项目对组织来说非常重要。 基于组织需求选择项目首先应判断它们是否符合三个重要标准：需求、资金和意愿。如前案例。 公司是否同意需要做这个项目？ 公司是否愿意为该项目提供足够的资金支持？ 有没有坚定的决心一定做成这个项目？ 随着项目的推进，组织必须重新评估每个项目的这三个标准，以决定项目是否继续或重新定义抑或是终止。 项目选择方法—对IT项目进行分类 1、评价项目是否可以解决某个问题，或是抓住某种机会，抑或迎合某个指示要求。 问题是指不愿意看到的、会阻碍目标实现的一种处境。问题可以是现在面临的，也可以是预期的。例如，由于系统容量的限制，信息系统用户可能无法快速登陆系统或获取信息。作为解决的办法，公司可能启动一个项目，以增加网