第六章--薪酬管理.pptVIP

第二节 薪酬设计 岗位评价方法 所使用的比较方法 所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体 职位与职位比较 要素比较法 排序法 职位与尺度比较 要素计点法 分类法 第二节 薪酬设计 岗位排序法 岗位排序法往往以岗位说明书为基础，根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而按照岗位相对价值的高低进行排序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。 一是直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。 二是交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。 第二节 薪酬设计 岗位分类法 岗位分类法也叫分级法，是将各岗位与事先制定的标准进行比较，根据等级类别的设定，把职位归到各个等级中去。 采用岗位分类法进行岗位评价时，其流程可分为三步。 ①确定职位等级数量，确定组织属于多层结构还是扁平结构。 ②对每一职位的等级定义进行描述。按照职位等级，从职位价值方面进行描述，说明该职位在该等级中所承担的责任，以及该职位所需的技能和素质要求等。 ③按照之前做出的定义对职位进行等级归类。根据工作说明书和职位等级定义，将各职位归入合适的等级中。 第二节 薪酬设计 要素比较法 要素比较法是一种量化的岗位评价方法，它是根据不同薪酬要素对岗位进行排序，综合考虑每个岗位的序列等级，并得出一个加权序列值，最终确定岗位排序。 其基本流程如下： ①从工作说明书和岗位规范中获取岗位信息。 ②确定薪酬要素，包括技术、责任、工作条件、心理和身体等要素。 ③选择15～25个关键岗位。 ④根据薪酬要素就对关键岗位进行排序。 ⑤依据两种薪酬要素排序的结果选择不便于利用的岗位。 ⑥确定各岗位的工资率。 ⑦根据工资率将各岗位进行排序。 ⑧确定岗位薪酬等级。 ⑨将岗位与薪酬等级进行比较 第二节 薪酬设计 要素计点法 要素计点法也叫点数法，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，并赋予一定的分值，也称“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数并进行排序，以此决定岗位的薪酬水平。 下面以计点法为例简单介绍岗位评价的过程。其操作步骤如下： ①进行工作分析。 ②选取报酬要素。 ③对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 ④制定要素等级量表。 ⑤确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。 ⑥确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。 ⑦运用这些报酬要素来评价每一职位。 ⑧将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。 第二节 薪酬设计 海氏评价法 海氏评价法又叫三要素评价法和指导图表—形状构成法，由美国薪酬设计专家爱德华·海于1951年提出，该方法很好的解决了不同工作类别之间的可比性问题。它将薪酬要素抽象为三大因素，即智能水平、解决问题的能力和风险责任，每个因素又分为若干成分，将每个成分分成若干等级并形成评价量表，对照量表对岗位进行打分，最后综合得分情况计算每个工作岗位的相对价值。 海氏评价法对被评估岗位按照以上三要素进行打分，得出每个岗位的评价分数，岗位分数=智能得分+解决问题得分+风险责任得分。其中智能得分和风险责任得分是绝对分数，而解决问题得分是相对分数（百分值），要经过调整后成为绝对分数。 第二节 薪酬设计 岗位评价的制约因素 ①岗位的不确定性 ②工作分析的有效性 ③岗位评价因素的科学性 ④评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 ⑤评价人的公正性 第二节 薪酬设计 （四）薪酬调查 薪酬调查是指企业通过收集信息来确定其他企业薪酬支付状况的一个过程。薪酬的一个重要原则是要具有外部竞争性，只有这样企业才能吸引和留住优秀的员工。通过调查公司所在地区、所在行业的薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬水平和薪酬结构，及时制定或调整适宜的薪酬策略，是薪酬设计的一项重要内容。 薪酬调查的目的： ①调整薪酬水平 ②调整薪酬结构 ③控制劳动力成本 ④吸引和留住优秀员工 ⑤了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势 第二节 薪酬设计 市场薪酬调查的流程 明确调查目的 确定调查范围 选择调查方法 设计调查表格 实施调查 分析调查数据 撰写调查报告 第二节 薪酬设计 （五）薪酬结构和水平设计 薪酬结构，是指一个企业的组织结构中