企业如何成功并购02.pptVIP

主讲：崔凯 第三讲 并购的流程与策略 从行业集中程度说起 从行业集中程度说起 行业的整合一般都经过几个阶段:从起步（分散的市场里充斥着各种规模的参与者）到积累（最大三家厂商的市场份额总和达到30～45%）、集中（三个领先厂商将取得60%的市场占有率）、联盟阶段（最大三家厂商将拥有70～80%的市场份额，行业的资源分置基本完成）。7天连锁酒店除了市场自身的淘汰机制，这一整合的过程还依靠购并这一重要手段。 为什么选择并购 协同作用，规模经济，降低经营成本 谋求企业规模迅速增长，花费时间少 获得专门资产，资源共享 以最快速度占领具有潜力的市场，提高市场占有率 帮助企业进入新兴行业和领域，实现多元化经营 收购低价资产 政策意图 ………… 从春秋战国到行业整合 春秋起止公元前771-前476年，此间大小诸侯国见诸经传的有一百七十余个，“齐桓公，晋文公，宋襄公、秦穆公、楚庄王”等春秋五霸曾经数度会盟、征伐，各领风骚。 战国起止时间前475-前221年，此间诸侯并起，相互兼并，出现了秦、楚、齐、燕、韩 、 赵、魏等“战国七雄”，历经合纵（苏秦）与连横（张仪），最终秦王扫六合，一统天下。 从春秋战国到行业整合 2000年以来，众多行业价格站烽烟四起，“伤敌一千，自损八百”，然而伴随着人力成本的上升、煤电油运价格上涨等一系列宏观因素变革，众多企业进入微利（甚至亏损）时代。 人民币升值、CPI居高不下、投资过热等引发的货币从紧政策使得难以为继的企业雪上加霜。连靠“低成本”奠定江湖地位的格兰仕也不得无法延续“低成本模式”…… 案例：群雄逐鹿－三国演义－美苏争霸 案例：群雄逐鹿－三国演义－美苏争霸 2004 年，国美、苏宁和永乐分别在香港和深圳上市，并发力全国布点，市场份额快速上市，一举奠定三大家电巨头鼎足的格局。 2006-2008年，国美更是通过成功并购上海的“永乐”、北京的“大中”和山东的“三联”，从而在规模上略强于苏宁，顺利问鼎家电零售行业老大，占据家电零售半壁江山强的市场份额。 并购投资总体程序 战略投资者的定位 第四讲 并购实施过程中的关键策略 并购实施关键要素 对并购的理解误区 并购主要看企业，“人”是次要因素 （蒙牛）； 并购关键是“资金”，“资源”是次要的； 并购是会计师和律师的职能 高科技企业就是高成长企业； 规模上去自然有经济效益 （独生子女）； 以资本运营代替生产经营（皮－毛）； 重并购、轻整合（恋爱－婚姻） ； 外资并购是企业国际化捷径 （以市场换技术）； 选择合作伙伴 （厦门远华？）； “尴尬”的人力资源部 ………… 并购小“辞典” 行业集中度是指行业中多少市 场份额被多少家厂商所占有。 并购意图 园区绿化选择：买大树还是种树苗？ 从 1998 年到 2004 年年初，可以称为家电连锁企业群雄逐鹿时期，国内主要的家电连锁企业的市场份额相差不大，并无明显差距。家电连锁企业各显神通，采取粗狂式的规模扩张，均形成一定的区域优势。7天连锁酒店其中国美、大中以北方市场为主；苏宁、五星以江苏市场为主；永乐以上海市场为主；而三联以山东市场为主。 领取结婚证 工商注册变更 8 买房、买车、筹备婚宴 安排出资 7 订婚 签订投资协议 6 双方家长认可 投资方和融资方对项目合作进行决策并通过 5 谈婚论嫁 投资协议条款的谈判 4 恋爱中增进了解 尽职调查（含审计评估） 3 确立恋爱关系 受理并立项 2 相遇相识 找项目，融资企业提交融资计划书 1 婚姻 PE投资 步骤 控制时间进度：“恋爱并非越久越好” 尽职调查 整合计划 发展战略 财务审计 经营审计 法律审计 沟通计划 组织整合计划 财务整合计划 流程整合计划 业务整合计划 行业竞争 战略思路 过去和现在 一年内 三年内 了解经营现状，评价资产质量和经营风险，为收购提供依据。 如果收购，怎么整合，如何产生整合效益。 如果收购，如何发展，如何培育核心竞争力，如何提高竞争地位，说服政府和债权人。 并购核心内容 投资于相同或相关行业的企业； 允许企业有“缺点”； 为融资企业注入管理、技术和上下游业务，提高融资企业的资信度和行业地位； 投资期限相对更长，企业未来有进一步的资金需求时，战略投资者有能力提供资金 认可融资企业的战略价值，估值较高，不仅仅着眼于短期的财务回报。 更多的表现为战略并购，要求控股权和经营权，增加合作双方在管理和企业文化上磨合的难度。 将融资企业纳入其整体战略规划，企业独立发展空间受到限制，甚至成为潜在的竞争者。 价格转移。 优 势 劣 势 投资企业愿意冒一定的风险 对行业和目标企业的理性判断，现实的财务