人力资源管理--第4章.jsp.pptVIP

第四章 招聘 甄选与录用 本章重点 招聘的内容、程序和方法 甄选的方式 第一节 招聘 影响招聘的组织内部因素分析 (一)招聘与甄选基本过程 第二节 甄选与录用 人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区别他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 1、甄选步骤 初步筛选 初步 面试 心 理 和 能 力测试 诊断性 面 试 背景材 料的收集 和核对 能岗 匹配 分析 体 检 决策 和 录用 剔除求职材料不实者明显不合格者 根据经验和岗位要求剔除明显不合格者 根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者 整个甄选的关键，为最后决策提出决定性的参考意见 根据核对结果剔除资料不实或品德不良者 根据具体岗位需求剔除明显不匹配者 剔除身体状态不符合岗位要求者 决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策中进行，决策之后就交给相关部门录用处理 (1)测试方法设定原则 有效的招聘测试方法 成本有效 收益成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有较高的分类正确性 2、人员测评与甄选的方法 (2)测试中注意的事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 依据：求职者信息 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 五种主要的品格类型 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 录用——甄选 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 信息收集技术 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试 信息收集技术 文件篓测试法 无领导小组讨论法 管理游戏 工作模拟 信息收集技术 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试 面 试 信息收集技术 以结构式面谈的设计为例 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工