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变革中的组织 今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。 培训与开发、教育用词上略有偏重不同 教育是指学习一般性的知识。（基础知识） 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的， 必要的知识、技能；（专业知识） 开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光； （背景性的广度知识） 第一节：培训概述 一、培训的目的是什么？ 短期来说，提高员工绩效 中期来说，实现企业经营目标 长期来说，满足企业战略要求 二、培训的类型 在职培训 On-Job Training 工作指导 Coaching, Mentoring 工作代理 Back-up 工作轮换 Rotation 项目委派 Project Assignment 脱产培训 Off-Job Training 按培训与工作的关系划分 培训的类型 户内培训 Indoor Training 户外培训 Outdoor Training 自办 委办 按培训场所划分 按培训主办单位划分 三、培训与开发的作用 1、提高工作绩效 有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。 2、提高员工的满足感和安全水平 培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于： A、知识与技能水平的提高，增强了自信心； B、感到了企业对员工的重视和关心； C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。 3、建立优秀的企业形象 培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此： 一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化； 另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。 四、培训的误区 聘用了一个技能不合要求的人也没关系，可以通过培训提高其技能。 培训能改变员工的工作态度。 流行什么就培训什么,没有制定系统的培训目标。 有什么就培训什么，培训与具体业务断路。 效益好时无需培训，效益差时无钱培训。 培训后员工流失不合算（培训的两面性）。 人才用不着培训，庸才培训也没有用。 关于培训的几个重要说明 培训不是目的，而是手段 培训是解决问题诸多手段的其中一种 培训需要成本 培训要进行评估 东西方培训观的区别 现代培训与传统培训的区别 第二节：培训与开发的程序 系统培训模式 一、培训需求分析 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 二、培训与开发方案目标的确定 1）培训与开发目标的分类 知识的获得 态度的改变或加强 技术的获得 工作行为表现 企业、部门或个人的绩效改善 2）培训与开发目标表述 培训后的行为和绩效标准要求（具体） 在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用 这些行为和绩效标准如何加以衡量 3）培训与开发的时间选择 不能打乱正常的工作日程 培训的密度不能过高而引起消化不良 短时间内培训经费的现金流量 四级课程培训 30 新员工培训 入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。 目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动 内容：雇佣情境 (工作，部门，公司）, 公司的政策与规定, 报酬与福利, 公司文化, 团队成员, 员工的发展, 应对变革, 与社交活动。 管理人员的开发与培训 －实地训练 －案例研究 －管理竞赛 －行为模仿 －内部开发中心 －领导者匹配培训 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 A公司2004年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训 A公司的培训政策 建立起学习气氛 提升个人能力 增强组织竞争力 A公司2004年培训目标 管理人员：每人进行总计64小时的培训 一般职员：每人进行总计40小时的培训 操作员工：每人进行总计24小时的培训 A公司2004年培训焦点 对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力 对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训 对所有的主管进行管理技巧的培训 加强操作人员的职能培训 为新项目组织培训活动 讨论 怎样设计一个有效的培训方案？ 在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？ 培训评估 反应评估 Reaction Evaluation 观察法、面谈、意见调查等 学习评估 Learning Evalu