第十章-采购风险.pptVIP

3.风险处理 爱立信的风险处理包括规划设计风险缓冲策略及风险决策。风险处理流程采取线型责任制。在事故发生后，供应商必须及时向爱立信的风险管理部门传达事故报告，风险管理委员会再集中生产部门、采购部门和供应部门共同决策事故处理对策，并通知各个产品部门和市场领域。绝不允许供应商不报告事故，也不允许先向新闻机构或媒体报告。 4.风险监控 爱立信对于经常性发生的事件或高风险事件，在缓解后若仍不能达到可接受的风险水平都需要进行持续监控。在实施风险监控的过程中，特别重视供应商和下级供应商风险管理流程的实施状况。 5.持续性计划 为了规划持续性计划方案，爱立信在企业内部局域网中设计了专门的持续性计划管理建议箱，企业的每一个员工可以在建议箱里留言，提出自己的改进方法。爱立信以前的持续性计划重点在现场恢复，现在已转移到整个供应链，强调与供应商共同进行风险管理。目前，爱立信正在与供应商协商，将以下要求写进合同条款以实现与供应商共同实施供应链风险管理：供应商应建立一个安全采购计划，包括定期地制定企业持续性发展计划；供应商应为每一个相应的部门确定后备资源；负责安全采购计划活动的人员应在每一个相应的部门内指定；供应商应及时报告事故；允许爱立信对计划进行补充；供应商应和他的供应商及合作方积极地开展风险管理工作。 防止被供应商控制的几种方法 （一）全球采购? ? 当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。 （二）另找一家供应商: 除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险 , 保持供应商之间的良性竞争。 （三）注意业务经营的总成本 1、送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数, 可以降低仓储和货运成本。 2、延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。 3、付款条件：只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。 （四）一次性采购。如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。 （五）利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司,虽然它在世界上占据着垄断地位,但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时,即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。 微软垄断案例.docx （六）增强相互依赖性。多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。 （七）更好地掌握信息。要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步 （八）协商长期合同。长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。 （九）与其他用户联手 。与其他具有同样产品需求的公司联合采购,由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。 （十）让最终客户参与 （十一）未雨绸缪，化解控制 采购风险控制 案例 由于为诺基亚代工的4600万块手机电池存在过热风险，2007年松下负责为诺基亚全球更换手机电池买单，估计更换成本为8600万至1.74亿美元。2006年，索尼生产的笔记本电池被宣布召回，原因是电脑电池中混入的金属微粒可能与电池的其它部分相接触，从而导致在电池内部发生短路。索尼公司估计为苹果和戴尔笔记本电池召回计划提供支持的总成本将达到20亿至30亿日元（1.721亿美元—2.581亿美元）。 如以美国为例，克莱斯勒公司在1984年至1994年间生产的400万辆厢式车因门锁常无故打开问题进行的召回事件中，仅更换门锁零件的成本价值就达2亿美元。 肯德基苏丹红事件始末 05年2月18日　　英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种 　05年2月23日 　　中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。 　　05年2月25日 　　百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红 　　05年3月4日 　　北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确