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全员营销概念 ? 在一个企业里,任何一个部门都不可能独立完成追求顾客满意的营销目标,必须要有各部门的有机配合,经过采购、生产、销售、售后服务等部门全体员工共同努力才能实现。这就是我们所说的全员营销概念。 在全员营销管理过程中,值得一提的是目标管理。目标管理的前提是各个环节责、权、利的界定,通过内部的市场化,各个环节都能达到下一个环节的满意,从而最终实现顾客满意。 ? 目标管理 中国的许多国有企业,在改革过程中面临着方方面面的压力。来源于内部的压力有时候主要表现在中层干部———企业最高决策者的思想比较容易更新,但在推广运用中往往受到中层干部的消极抵抗。克服这种压力的办法就是进行中层革命。中层革命首先是思想革命,在思想上,中层干部必须理解企业的战略性调整是为适应竞争的需要而做出的理性选择;其次是能力革命,也就是说,在战略调整中,中层干部必须适应新的岗位设置的要求。不同的历史时期,不同的竞争环境和不同的企业发展目标都要求有不同的组织结构、不同的营销目标和不同的岗位设置,因此也就有不同的人才需求。企业竞争归根结底是人力资源的竞争,营销方案的实施要靠人来实现,所谓学习性企业就表现在这些方面。 通用电气公司的韦尔奇是一个非常成功的管理者,他对人力资源的管理有一个非常重要的理论。他认为,人才可以大致分为这样三个层面(如下图所示):第一个层面大约占20%左右,是那些能够适应岗位并有一定创造力的人,他们是企业的核心骨干,对这部分人要给予奖励,要通过激励机制发挥他们的主观能动性,以使企业获得更大的回报;另外70%的员工,是那些没有太大的创造能力、但能适应岗位需要的人才;第三部分约占10%左右,是一些不适应岗位,或者说不适应现在岗位的员工,对他们要进行富有人情味的调整。 图2-2韦尔奇人才分类图 ? 检查监督机制 在企业的全员营销的目标管理中,要保障目标实现,就要实行检查监督机制。 如果企业没有一个很好的检查监督机制,就不可能保证目标得以实现。 那么,为什么要检查呢?有人可能提出这样的问题。管理学上经常提到,信任是重要的,用人不疑,疑人不用,总检查不是不相信下属吗?如果不相信下属的话,管理怎么能够充分发挥它的作用呢? 我们说,信任固然重要,但人都是有惰性的,时间长了,不可能保证每个人一直向着目标去努力。企业要想实现目标,就必须约束它的成员的行为,督促大家坚持不懈地为实现目标而努力工作,这就需要检查。检查是为了防止出现问题,通过检查把各种隐患扼杀在最微小的状态,而不是等出了问题以后才去检查。检查不是对信任的否认,信任确实是重要的,但比信任更重要的是监控。 如巴林银行的倒闭,最关键的原因之一就在于它的检查监督体系没有很好地发挥作用,过分地信任了尼克里森,而过分的信任则导致了纵容。尼可里森自己也在回忆录中提到,不知道为什么,他那么容易就骗过了总部。巴林银行是一个有200多年历史的老牌金融机构,就是因为没有很好地运用它的检查监督机制,过分地信任了尼克里森,结果毁掉了巴林银行。 内部营销与外部营销的结合 ? 上面提到了检查监督,只有严格地检查监督才能保证全员营销管理的实行。全员营销是为了追求顾客满意,而达到顾客满意是通过员工实现的。如果自己的员工不满意,就不能够保证顾客长久的满意。因此,在全员营销的概念之下,还要强调内部营销与外部营销的结合。 前面提到的市场营销全部是指外部营销,所谓外部营销就是把顾客作为营销目标,目的是追求顾客满意。 而内部营销,则是把员工作为营销目标,追求的是员工满意。这是因为,只有在员工满意的基础上才有可能实现顾客满意。 那么,内部营销靠什么来实现呢?要靠制度、靠机制、靠管理。 我们经常说,管理10个人和管理1万个人不是一个概念,就是这个道理。要想把管理提高到员工满意这个层面上来,就必须要靠制度,靠人来管人是不行的,人管人累死人,而且也很难达到员工满意。把管理单纯建立在员工觉悟提高的基础上,是不可能实现科学管理的。只有依靠完善的制度、灵活的机制和科学的管理,为不同的岗位设定不同的目标,才能实现全员营销的最大化。 营销在企业中的地位 ? 那么,作为一个企业,究竟应该把营销摆在什么地位呢?有的企业认为,营销和财务相比,财务比营销更为重要,应该以财务为中心,而有的企业则提出要以营销为中心。那么,到底应该以财务为中心,还是以营销为中心?营销在企业中究竟应该摆在什么样的地位和发挥什么样的作用呢? 图2-3 20世纪20年代以前企业职能分布图 ? 从图中可以看出,一个企业有很多职能,有生产、财务、人事、营销、新产品开发、材料采购等等。在众多的职能当中,是把营销和其他职能等同看待的。这个阶段之所以把营销放在这样一个地位,是因为在20世纪20年代之前,绝大部分商品处于短缺状态,根本不愁销售,营销当然也就得不到足够的重视,而且营销学本身也没有发展到比较