如何打造公司的核心竞争力.docVIP

打造公司核心竞争力的建议 变革的思路（为什么要变革）： 外部是市场不景气，快速变化的环境，内部是人员越来越多，业绩却没相应的提升，反应也越来越慢，面对外患内忧的情况，变革是势在必行，但是如何变革？变革的目的是什么？ 变革的最终目的是为了提高竞争力，核心竞争力表现为以下二方面： 找到与其它品牌公司的“同”与“不同”； 找到我们的营运模式、产品与服务是其它品牌难于或无法模仿的，打造差异化的竞争优势。 核心竞争力的核心是更贴近市场，更贴近客户，快速解决客户的问题。 在快速变化的环境中要有所发展，必须先加强内部的管理，做好基础性、结构性的工作，练好内功，明确今后一至三年的经营目标，踏实做好贴近市场（客户）的基础性工作，打造好各项系统，为后期的发展打下竖实的基础。 二、变革的目标：是为了更好的服务到客户，在为客户创造价值的同时自己也扩大了市场。 打造品牌优势：用高端的装修形象及有品位的产品风格在三四线城市树立高端男装品牌的形象。在零售价与福建品牌差不多的情况下，具有加盟折扣的竞争优势。 品牌理念定位：为三、四线城市有消费能力的男仕解决穿着的品牌运营商 经营模式定位：自有品牌零售商（商场）+ 直接面对终端商的品牌运营商 变革核心目的： 更贴近市场 + 更好地服务到客户 市场经营目标：三年内做好以广东市场为主，向周边省份辐射的区域品牌 工 作 重 点 ：服装品牌公司是通过服装产品为媒介来运营，各部门以产品的流通为关注的方向，以市场的需求为中心，关心产品的销售来服务好客户。 产品竞争力的提升点：一、降低成本（自主开发）；二、差异化（高端产品中端价格）。 三、核心举措： 为能更好地贴近市场，服务到客户，应努力打造打造好系统，让系统自动运行。 1、管理模式：人员管控模式的突破，由现在人管人的管理模式，改变为加强流程化（环环相扣，职责分明，相互监督）、制度化管理，通过流程和制度所建立的结构来规范员工的行为。 2、人才的培养：关键词：互动、归属感。公司应把终端店长及数据分析人员的培养与运用提升到一个战略高度，未来品牌的竞争将是对终端的把握及适应市场快速变化的能力。 一、优秀终端直营店长与督导的培养：做好商场的关键:一是关系，二是业绩。但归根结底还是业绩，而业绩提升的前提是有优秀的店面管理人才，所以如何培养出一批优秀的店长与督导人才是未来公司开好直营店、发展品牌影响力的关键。 1、督导部与店长的交叉培训，让理论与实际相结合，改变督导理论有余但却没实际操作经验或经验不足，店长有经验却没理论去指导如何进一步提升业绩，通过督导去商场指导、体验销售的实际情况，店长除回公司培训外，还应了解相关的流程，与相关部门工作对接的事项，比如：出退货流程，与财务如何对账等相关工作。以便后期商场能更好地与公司相关部门或人员直接沟通，为公司自营部扩大做扁平化管理（网状性的沟通）做好前期的工作。 2、组织督导与店长搭配二人一组出差去加盟客户学习、指导及发现问题，与加盟店长互动，相互学习，共同进步。回到公司加以总结，然后再把学到的好经验在公司推广。形成在公司内的督导与在商场的店长的互动，公司与加盟客户的互动。在互动中找差距，共同进步。同时店长与督导在销售一线，对市场的变化及竞争品牌的动向向公司及时反映。 3、以上这些是方向和思路，具体操作可以让督导部与行政部规划出份较详细的计划，争取通过半年至一年的历练，激发店长的激情，让一批店长及督导脱颖而出，为公司开新店及提升终端管理提供强有力的人才支持。 4、在脱颖而出的店长当中，选择优秀的一至三个，组建新开一个商场的团队，建立和完善相关制度，当公司开新店（或接收较差业绩的店）时，让他们从装修就开始跟进，了解当地的实际情况并由店长来组织配货，新店开业时由店长所组建的团队去经营，稍稳定或上正规后，逐渐在当地招人组建新的团队，由老的团队带新团队，在新的团队能正常运作后，老的团队撤离，继续开新店，产生裂变效应。 5、薪资与福利：一方面公司应制订有竞争力的不同阶层的店长待遇，可参考合作模式的提成方案（制订合理的有竞争力的好报制度，让店长感觉是在为自己做，自己在开店）。二、对商场店长应按公司人员来管理，让店长融入到公司的大家庭，比如公司一年一度的旅游，应让店长参与，让店长有归属感。 二、产品数据分析：对市场反应提供理性的数据支持，让公司做出及时的调整， 当季每款产品的动销率每周以周报表的形式给到各个部门长，促进部门的横向沟通，让更多的人关心公司的销售；对动销率前20-30名的产品应调板出来分析其畅销的原因，作为下季开发的方向，用数据为开发方向作理性的分析或及时补单，为销售争取时间；对动销率最后30名的产品应及时责成、落实到相关人员快速处理，或督促企划部作促销方案，减少库存的风险。 三、请进来，